Gruppo "Growing Together Team"

Il Project Work pone l’obiettivo di operare in qualità di società di consulenza, allo scopo di implementare un processo di mappatura e valutazione delle competenze per Athena Srl, azienda del settore ICT in forte espansione, che rivolge i suoi servizi e i suoi prodotti al settore bancario. Punto di partenza, l’analisi dei valori interni, individuati tramite un confronto con Dirigenza ed HR, che ci ha permesso di arrivare a declinare un diario delle competenze e dei comportamenti attesi all’interno della struttura aziendale. Cardine degli step intermedi è stato l’utilizzo di metodi di valutazione precisi e verificabili, che hanno permesso di evidenziare il delta tra i comportamenti precedentemente individuati e i comportamenti effettivamente praticati. A supporto ed implementazione del nostro lavoro, è stato inoltre previsto l’utilizzo di strumenti digitali ed innovativi, che potranno poi essere declinati in futuro nei diversi ambiti HR (selezione, formazione e sviluppo). L’obiettivo della nostra consulenza è quello di supportare l’azienda nell’allineamento dei dipendenti e delle loro competenze ai valori aziendali. Il fine ultimo è quello di partire da questi valori, che definiscono l’employer identity di Athena, per poi procedere come fronte compatto verso un servizio al cliente sempre più agile, immediato ed attrattivo. 

Descrizione in dettaglio dell’intervento: 

  • Analisi del fabbisogno e del clima aziendale: dopo un incontro conoscitivo con la dirigenza e i principali stakeholder interni per delineare a 360° il panorama della realtà aziendale, si procederà a presentare i punti cardine dell’intervento, concordando le varie fasi del progetto, ricordando l’importanza della collaborazione delle diverse figure di linea coinvolte nel lavoro, e un piano di comunicazione a tutta l’organizzazione. Inoltre, si prevedono quindi visite in loco, questionari, interviste e studio dettagliato delle job description.
  • Individuazione e mappatura delle competenze e definizione dei livelli attesi: sulla base di quanto emerso a fronte dell’analisi di clima appena effettuata, si andrà quindi a redigere un diario delle competenze desiderate e dei relativi comportamenti attesi, comportamenti intesi quali indicatori di presenza o meno delle competenze poc’anzi individuate. 
  • Realizzazione dell’intervento: al fine di comprendere i principali processi e le diverse funzioni, nonché le loro relazioni, si prevederà l'osservazione diretta dei collaboratori durante l'orario di lavoro, con particolare attenzione alle modalità di svolgimento concreto delle loro mansioni e alle interazioni con colleghi, subordinati e superiori. Saranno inoltre somministrati test e questionari (prediligendo lo strumento informatico) atti a valutare le competenze precedentemente individuate. I questionari si riferiranno a situazioni reali. Lo scopo sarà quello di capire come reagirebbe ogni intervistato di fronte a quelle situazioni, per valutare la sussistenza o meno di quei comportamenti attesi in quanto portatori di “competenze aziendali”. Per le figure di responsabilità (come per esempio i team leader) sono previsti Focus Group e Role Play per una valutazione agita e quindi più puntuale delle competenze medesime. 
  • Valutazione dei risultati: si prevederanno sia momenti di monitoraggio procedurale intermedio, per valutare lo stato di avanzamento lavori, e attuare in caso di disallineamento, strategie correttive, sia una valutazione finale. In quest’ultima le competenze emerse verranno messe a confronto con le competenze desiderate, in modo da verificare l’entità del delta. Tale analisi verrà relazionata al ruolo ricoperto e ad ogni singola competenza. Ad esempio, un punteggio basso nella competenza di leadership verrà valutato diversamente a seconda che questo emerga in un quadro o in un profilo tecnico/esecutivo.
  • Debriefing e feedback relativo alle azioni esercitate: al termine delle valutazioni sarà necessario un primo momento di incontro con la committenza per riferire circa i risultati attesi e quanto raggiunto nella realtà aziendale. Allo stesso dovrà poi seguire un confronto con le funzioni HR presenti per esporre i dati e informare circa le possibilità di intervento futuro (ad esempio processi di formazione). Infine, si prevederà che le stesse figure HR trasferiscano quanto emerso ai dipendenti affinché si renda chiaro il fine dell’intervento realizzato e il motivo delle future azioni in termini di gestione delle risorse umane.
  • Valutazioni e riflessi sulle funzioni HR aziendali: questa attività consulenziale impatterà necessariamente in maniera trasversale anche sugli altri processi HR. In ambito Selezione e Talent Acquisition, sarà necessario non solo ridefinire le job description, ma anche allineare le ricerche dei candidati alle competenze chiave individuate. Accanto a questo, si prevede l’adozione di nuovi questionari/schede intervista candidati e la re-ingegnerizzazione del processo di selezione. A titolo esemplificativo si prevederà l’introduzione di: Ats per la gestione di annunci, candidature e report statistici; colloqui on demand per permettere una scrematura iniziale delle candidature tramite killer questions; storytelling atti a far emergere le competenze sottese; role playing per valutare i comportamenti agiti. Solo con riferimento ai processi di Talent Acquisition si presumerà in aggiunta l’utilizzo di just knock, con la strutturazione di progetti concreti. In ambito Formazione, si andrà da un lato a ricalibrare l’onboarding delle nuove risorse in linea con la nuova mappatura competenze, e dall’altro si renderà necessario un aggiornamento del piano dei bisogni formativi. Per i collaboratori già inseriti in azienda che si discostano di almeno “X” punti rispetto alle competenze necessarie e desiderate per il ruolo, la funzione HR potrà prevedere dei piani di sviluppo in modo da allineare tutti i dipendenti alle nuove competenze. Sarà importante inserire a sistema un momento (almeno una volta l’anno) di confronto strutturato tra responsabile e collaboratore come momento di feedback e valutazione, utile in un secondo momento ad alimentare i piani di sviluppo. Da questo intervento consulenziale, inoltre, sarà possibile individuare eventuali dipendenti che risultano avere un ruolo non adeguato alle proprie reali competenze emerse e prevedere quindi dei piani di carriera ad personam.
  • Employer branding: la definizione di una nuova employer identity di Athena  avrà quindi un riflesso anche sull’employer branding stesso di Athena Srl. Employer branding che sarà agito sia tramite gli stessi processi di selezione e formazione, che tramite l'implementazione di strumenti di welfare e comunicazione online verso gli stakeholder esterni. Inoltre, si prevede l’introduzione dello strumento del “Go Places”, inteso come storyelling game aziendale volto a raggiungere e coinvolgere al tempo stesso un pubblico ben preciso. Dato il costo di questo strumento si ipotizza tuttavia che lo stesso possa essere introdotto solo laddove l’analisi e il potenziamento delle competenze aziendali permetta un miglioramento dei servizi erogati e un conseguente incremento in termini di fatturato. 
  • KPI di valutazione globale dell’intervento: dati gli interventi sopra descritti, si suggerirà, al fine di attuare una misurazione efficace dell’azione da noi posta in essere nella sua interezza, di procedere ad una nuova indagine di clima a progetto ultimato. In tal senso si prevederanno alcuni KPI da mantenere come indicatori principe: percentuale di assenteismo; numero sanzioni disciplinari erogate; numero di reclami presentati dai clienti; numero di richieste assistenza;  tempo di chiusura delle richieste di assistenza o degli eventuali reclami; efficacia delle selezioni effettuate; miglioramento delle performance aziendali; soddisfazione dei lavoratori e benessere lavorativo; soddisfazione del cliente; fidelizzazione del cliente; numero di nuovi clienti ottenuti negli ultimi 12 mesi; percentuali di servizi venduti; numero di visitatori mensili sul sito web; tasso di conversione da visitatori del sito web in clienti effettivi; fatturato.

A cura di A. Canteri, F. Gallina, S. Olivetto, F. Say e S. Zenti (partecipanti all'Executive Master in Risorse Umane)

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Ultima modifica il 01/04/2020

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