Abstract Project Work in Area Risorse Umane

Partecipando al Project Work degli executive Master in Risorse Umane e in Direzione del Personale, ci è stato chiesto di operare come una società di consulenza per sviluppare un intervento su un particolare processo in ambito HR, rispetto all’azienda Athena srl.

Abbiamo ricevuto incarico da Athena Srl, società del settore ICT, di progettare un processo di mappatura e valutazione delle competenze con l'obiettivo di allineare i comportamenti delle risorse ai valori aziendali ed alla mission dell'organizzazione, rivedendo allo stesso tempo le job description per ottimizzare il processo di selezione favorendo in futuro l'identificazione dei candidati ideali.

In primo luogo, abbiamo effettuato un'analisi del settore in cui opera la nostra azienda cliente, che conta ad oggi un organico di 130 risorse e ha contestualmente aumentato il proprio fatturato nell'ultimo triennio, in linea con il trend del mercato di riferimento. Dagli studi considerati tuttavia, fermi i risultati economici positivi, emerge come ad oggi, indipendentemente dal settore, la funzione HR non venga sufficientemente coinvolta nel processo di digitalizzazione. Nel nostro caso riteniamo, però, che Athena goda di un importante vantaggio in tale ambito avendo già confidenza con gli strumenti digitali e basando il proprio core-business su servizi IT e software. Di conseguenza, anche la funzione HR dovrebbe saperli sfruttare al meglio.

Per raggiungere l'obiettivo prefissato abbiamo dunque predisposto un piano strategico composto da sei fasi:

1. Analisi dei bisogni
2. Individuazione delle competenze chiave
3. Mappatura delle competenze e analisi del clima aziendale
4. Screening dei risultati
5. Stesura piano formativo e formazione
6. Mappatura delle competenze.

Il focus del progetto è stato quindi basato sull'identificazione dei comportamenti, al fine di individuare le competenze chiave sia per ricostruire le job description che per poter pianificare una formazione efficace delle risorse già in forza, dati i valori e la mission, secondo la seguente catena:  Valori - Comportamenti - Competenze. In questo contesto, inoltre, è stata posta particolare attenzione sia alle hard skill, quanto a quelle soft, attribuendo un peso differente per ogni specifico ruolo. Dal nostro studio abbiamo identificato 4 + 1 competenze chiave: Customer Centricity, Digital Innovation, Continuos Improvement, Cooperation & Leadership. Di queste la Leadership viene associata solamente ai profili manageriali, distinti per noi poiché aventi delle risorse a riporto gerarchico diretto.

Una volta individuate le competenze-chiave e i comportamenti-ancoraggio, è possibile passare alla fase vera e propria di mappatura. La mappatura delle competenze permette di fotografare l'azienda in un momento specifico, identificando le conoscenze, il saper-fare e il saper-essere associati ad ogni lavoro, nonché i livelli di competenza richiesti per ciascuno di essi. Tramite l'utilizzo di un questionario digitale creato ad hoc sarà possibile effettuare anche l'analisi del clima, per avere una visione più ampia delle variabili coinvolte ed allo stesso tempo poterle controllare. Clima che verrà indagato tramite una scala di misura sulla Soddisfazione Lavorativa e una sul Commitment Affettivo. Il nostro processo di selezione terrà conto delle competenze-chiave individuate per formulare job description più attinenti possibile al ruolo ricercato, abbinandole alle tre categorie di competenze da indagare: digital, hard e soft. In questo ambito verrà posta particolare attenzione al Digital Skill Rate per valutare correttamente l'importanza di queste categorie in funzione della posizione ricercata. Il DSR trova ormai sempre maggior utilizzo, non solo nel settore ICT, rappresentando un valore che permette di quantificare la pervasività delle competenze digitali. In questa fase, inoltre, la funzione HR avrà la possibilità di utilizzare una vasta scelta di strumenti digitali che consentiranno sia di ottenere un'analisi più efficace della selezione nel suo complesso, sia di proporre ai candidati una esperienza quanto più significativa e innovativa possibile; questa esperienza, se considerata di valore a prescindere dal risultato, si trasformerà in Employer Branding. Questo è un aspetto fondamentale per un'azienda che vuole attrarre i migliori talenti;  l’attenzione alla qualità, di fatto, inizia proprio dalla selezione.

Mantenendo l’ottica di Employer Branding e considerando anche il settore per cui viene sviluppato questo progetto, è consigliabile affiancare, a metodi più tradizionali, metodi innovativi quali tools diagnostici digitali, video interview e gamification. Questi strumenti permettono, infatti, di ottimizzare la candidate experience. Una metodologia innovativa utilizzata sovente nel mondo dell’ICT è l'Hackaton che, in fase di selezione del “migliore sviluppatore”, consiste nella prova di hacking di un codice o di un programma per computer; in questo modo il selezionatore mette in concorrenza i migliori candidati potenziali per la posizione. Avere la possibilità di prendere parte ad un’esperienza simile permetterà a ciascun candidato di potarsi a casa non solo la percezione di competitività stimolata, ma anche il forte senso di sfida e di mettersi in gioco; un vero e proprio valore per sé stessi che va oltre il momento contingente.

Con la stessa ottica innovativa dovrà essere pensata anche la parte di formazione, andando quindi a sfruttare gli strumenti digitali per accompagnare le risorse nel proprio sviluppo personale. L'intervento dovrà considerare i diversi destinatari del progetto, prendendo come riferimento l'organigramma aziendale. In questo modo sarà possibile identificare a priori a quali aree e a quante risorse dovrà essere destinato uno dato programma di formazione, arrivando a personalizzarne la specificità. Nel dettaglio, il nostro processo di formazione, richiamando nuovamente le competenze-chiave individuate, andrà a toccare tre macro aree:  Digital Innovation, Customer Centricity, Cooperation & Leadership. Senza trascendere da alcuni metodi tradizionali di formazione, mantenendo quindi il ruolo fondamentale dell'aula, si utilizzeranno strumenti digitali come video, pillole formative o tutorial.  In questa fase, la gamification potrebbe essere sicuramente una carta vincente: tecnologia e formazione si uniscono in un’esperienza virtuale che stimola atteggiamenti proattivi e di continuo miglioramento. A supporto di questa fase, andranno ad essere utilizzate diverse metodologie; una fra queste la simulazione teatrale per aspetti di natura gestionale e negoziale nelle accezioni di role-playing peer-to-peer, role-based peer feedback e il role-based peer mandate (=delega). In affiancamento alle attività indoor, ci piacerebbe sviluppare le competenze relative a Cooperation & Leadership sfruttando la formazione esperienziale, che si addice particolarmente a quest’area; potremmo portare così i lavoratori a confrontarsi in un’ambiente nuovo e insolito, nell’avvincente sfida delle “Mini Olimpiadi”. Il nostro ruolo sarà quello di osservare i comportamenti messi in atto durante le giornate di attività e stimolare il debriefing collettivo alla fine delle stesse.

L'ultimo passaggio del progetto, in accordo con Athena, sarà quello di effettuare nuovamente la mappatura delle competenze, una volta concluso il piano di formazione, utilizzando il questionario già somministrato inizialmente ed analizzarne le differenze in fase di scoring. È consigliabile ripetere il questionario periodicamente per dare continuità all'analisi e creare uno storico della mappatura. Con questo obiettivo, al fine di avere una chiara evidenza del piano formativo e dei successivi sviluppi delle risorse, abbiamo fissato i seguenti KPI:

• Differenza tra livello competenze attuali e livello competenze attese
• Differenza tra livello competenze attuali e livello competenze post intervento formativo
• Differenza tra livello atteso e livello risultante dalla formazione
• Livello di Commitment Organizzativo Percepito pre e post intervento
• Livello Soddisfazione Lavorativa pre e post intervento.

A seconda dei risultati emersi da questi indicatori, potrà essere valutato se il piano di formazione adottato ha soddisfatto le esigenze del nostro cliente o se vi siano delle tematiche sulle quali sarebbe opportuno intervenire più approfonditamente. Rimane comunque imprescindibile per noi consulenti monitorare durante tutto il processo il livello di ingaggio dei nostri partecipanti, anche attraverso un feedback continuo della committenza.

A cura di I. Quaglieri, E. Fracasso, G. Sacco Taz e A. Girardi (partecipanti dell'Executive Master in Risorse Umane e dell'Executive Master in Direzione del Personale)

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