Abstract Project Work in Area Risorse Umane

Il Project Work degli Executive Master in Area HR ha lo scopo fondamentale di applicare e sperimentare le nozioni e gli strumenti appresi e condivisi durante il percorso di specializzazione. In questo senso abbiamo inteso e creato un progetto che potesse tenere insieme gli apprendimenti fondamentali che ci sono stati consegnati durante il corso. Come richiesto dal caso proposto come oggetto di studio, tutta la progettazione ruota attorno al perno centrale della mappatura e valutazione delle competenze necessarie all’azienda ATHENA S.r.l.

Introduzione: il caso, lo scenario di mercato e i trend HR

Tale organizzazione, attiva nel mercato ICT e FinTech ha visto, nell’ultimo triennio, un raddoppio del numero dei dipendenti e una forte crescita del fatturato. La richiesta che l’azienda fa alla nostra società di consulenza è di progettare e realizzare un sistema di monitoraggio e valutazione delle competenze sia dei dipendenti senior che dei nuovi assunti, allineando in tal maniera i comportamenti delle persone ai valori aziendali e alla mission dell’organizzazione. Per quanto riguarda il mercato italiano ICT 2020, secondo l’annuale report Assintel (Associazione Nazionale Imprese ICT), esso varrebbe già oltre 31 miliardi di euro e risulterebbe in crescita del 2,3% rispetto al 2018. Le previsioni a cinque anni prospettano una crescita ancora maggiore, con gli investimenti delle aziende italiane che dovrebbero superare i 32,4 miliardi di euro entro il 2022. Secondo l’ultimo rapporto di Assintel, parte delle imprese italiane sembrano già entrate in una fase di cosiddetta “innovazione multipla”, che richiede loro di rivedere l’intero business in un’ottica digitale e di fare proprie le principali logiche dell’economia di piattaforma. 

Il progetto

Il processo che abbiamo ideato e proposto all’azienda sarà strutturato in tre semestri. Avrà dunque una durata complessiva compresa tra i 6, i 12, ed i 18 mesi, a seconda delle disponibilità progettuali e economiche dell’azienda: entro i primi 6 mesi ci attendiamo di aver completato le prime due fasi del progetto che esponiamo di seguito e iniziato approntato il lavoro per la terza e ultima fase. Questa fase, ben più lunga e impegnativa, andrà ad impattare non soltanto l’organizzazione tutta, ma in particolare i processi HR preesistenti e per questo richiederà un maggior impegno in termini di persone, di tempo e di denaro messi in campo (altri 6 mesi di lavoro). A questi, infine, potranno aggiungersi altri 6 mesi in cui si porterebbe avanti i processi di monitoraggio e valutazione periodica del cambiamento in atto al fine di adeguare i processi con i nuovi risultati ottenuti.

Prima fase: creazione del modello di competenze

Nella prima fase di progettazione si verifica un attento studio dei valori fondanti l’azienda e della sua mission: alla luce di questi, abbiamo identificato una lunga lista di competenze attese, tra le quali ne abbiamo selezionate solo cinque principali, usando il criterio della pertinenza più specifica al settore di riferimento. Abbiamo scelto, cioè, di privilegiare quelle competenze che ci sembrava risultassero essere più impattanti in quel particolare scenario di mercato in cui opera l’azienda e il più trasversali possibile tra i vari ruoli che vengono ricoperti all’interno della medesima. Le competenze fondamentali che emergono dallo studio e che intendiamo mappare sono le seguenti:

• All’interno dell’area comportamentale legata all’innovazione:
  • Iniziativa, ovvero la capacità di lavorare in modo autonomo senza attendere indicazioni da altri affrontando le mansioni con impegno e facendo anche più di quanto richiesto. Per un’azienda in espansione nel mercato tecnologico e informatico ci è sembrata una competenza fondamentale, laddove l’innovazione continua degli strumenti richiede di essere pronti ad affrontare lavoro, aggiornamento e formazione con rapidità, autonomia e impegno.
  • Creatività e miglioramento continuo, ovvero la capacità di trovare soluzioni originali a problemi o circostanze nuove, sfruttando tutti gli stimoli in vista di performance sempre più efficienti e funzionali. Questo, infatti, ci pare sia il principio alla base dell’informatica e della tecnologia che si prefiggono lo scopo di migliorare e facilitare il lavoro umano attraverso l’inventiva.
  • Visione strategica e pensiero prospettico, ovvero la capacità di avere una visione complessiva del proprio lavoro inserito all’interno della realtà aziendale tutta. Assieme a questa, vi è anche la capacità di formulare ipotesi e scenari futuri anticipando l’evoluzione dei fenomeni e prevedendo le evoluzioni della realtà. Entrambe le abilità si mostrano da sé come perfettamente in linea e fondamentali all’interno di un’azienda che opera nel settore ICT.
• All’interno dell’area comportamentale legata alla relazione:
  • Orientamento al cliente, ovvero la capacità di soddisfare le esigenze del cliente interno ed esterno coerentemente con gli standard e gli obiettivi organizzativi aziendali. Competenza chiave per qualsiasi azienda, ci è sembrata particolarmente preziosa nel nostro caso, rispetto a tutte le altre, essendo un’azienda in espansione che deve consolidare il proprio portfolio clienti.
• Infine, all’interno dell’area comportamentale legata alla gestione del lavoro:
  • Orientamento al risultato, ovvero la capacità di lavorare al ragionando per obiettivi e non solo per compiti. Per la stessa ragione della precedente ci è sembrata una competenza chiave.

Seconda fase: mappatura e analisi delle competenze

Una volta stilate e studiate le competenze attese che rispecchiano i valori aziendali, ci siamo concentrati nella mappatura e analisi di tali competenze all’interno dell’organizzazione già esistente, osservando e misurando, attraverso differenti strumenti, i comportamenti che dovrebbero testimoniare la presenza o l’assenza delle competenze individuali.  Per esigenza di brevità e di incisività, soprassediamo all’elenco dei singoli comportamenti osservabili, presentando in generale gli strumenti e i metodi che abbiamo individuato come maggiormente funzionali in vista dello scopo prefissato, accompagnandoli con una breve descrizione che ne presenti le caratteristiche salienti:

• Shadow Coaching: osservazione e annotazione in diretta da parte del consulente e/o del formatore all’interno di reali situazioni di lavoro;
• Focus Group: gruppi di lavoro attorno a un tema condotti secondo precise modalità atte a far emergere idee/valutazioni/progetti;
• Role Playing: proposta formativa che permette di simulare situazioni in cui si possano mettere in mostra determinate competenze;
• Studio di Caso: occasione formativa di analisi e ricerca attorno a un determinato caso o situazione da cui trarre degli apprendimenti utili al proprio contesto lavorativo;
• Project Work con scadenze a staffetta: progetto di lavoro in cui ciascun partecipante abbia un ruolo tale per cui se non svolge accuratamente e nei tempi previsti il proprio compito, non permette al collega di procedere con il lavoro;
• Action Maze: contesto di gioco interattivo che si presenta come studio di caso e simulazioni della vita reale.

In particolare, associati a tali strumenti, sottolineiamo l’importanza di alcuni Digital Tools utili al nostro proposito:

• La proposta di un video formativo su piattaforma con feedback sulla sua utilità in percentuali di visualizzazione.
• Interfaccia Gaming: gioco online che verifica le competenze e gli aggiornamenti appresi in determinati campi, come ad esempio quello legislativo;
• Google Sites/Canvanizer: il primo è uno strumento per creare un sito che si sviluppi su uno specifico tema cui diversi partecipanti possono partecipare; il secondo è la creazione di un foglio di lavoro che racchiuda le caratteristiche strutturali aziendali.
• Survey: questionario online da somministrare a tutti i collaboratori al fine di misurare e catalogare specifici parametri.

Terza fase: reingegnerizzazione dei processi

A questo punto, segue la fase conclusiva che prevede l’ancoraggio del nuovo modello ai processi aziendali HR (selezione, formazione e sviluppo). In particolare, in merito ai colloqui di selezione, essi verranno modulati da nuove strategie utili ad individuare le competenze necessarie (sia assessment che recruitment).  Rispetto poi, allo sviluppo del personale, sarà prevista una periodica e regolare valutazione del personale, attraverso questionari a 360° (valuto gli altri, gli altri mi valutano, valuto me stesso). Infine, la formazione prevederà un programma strutturato sia in presenza che in e-learning (digitale, blended, in aula, outdoor, individuale…). Il tutto utilizzando per ciascun ambito alcuni tra gli strumenti e metodologie sopra elencate.  

Conclusione: output del progetto sull’azienda e sul reparto HR in particolare

Al termine della terza fase, ovvero al termine dei 6-12 mesi, potrebbero seguire infine altri 3-6 mesi di monitoraggio e valutazione insieme al reparto HR dell’azienda in modo da poter aggiustare in modo progressivo e graduale la reingegnerizzazione dei processi in vista dei risultati sperati. Al termine del lavoro svolto, consegneremo all’azienda un report dettagliato in cui riportiamo i risultati dei processi svolti in ciascuna delle tre fasi, i processi attivati e ancora in fase di monitoraggio e i processi attivabili dall’azienda, e dal reparto HR in particolare, auspicabili al fine di mantenere vivo e vivificante quanto svolto fino a quel punto.

Per concludere, ci attendiamo che alla fine dell’attuazione del progetto, l’azienda si sia per la gran parte allineata ai valori espressi nella propria vision e mission e che il reparto HR abbia appreso strumenti e modalità utili alle sue funzioni principali, ovvero la selezione, la formazione e lo sviluppo del personale.

A cura di S. Bartolomei, E. Bianchi, G. Mastrangelo e F. Sbrogiò (partecipanti dell’Executive Master in Risorse Umane)

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