Analisi SWOT

Ai fini della pianificazione strategica di un’impresa, un metodo definito presso la Business School di Harvard negli anni ’60 è l’analisi S.WO.T. Il nome non è che l’acronimo dei termini inglesi per “punti di forza”, “punti di debolezza”, “opportunità”, “minacce”.

Per poter raggiungere i propri obbiettivi imprenditoriali è, di fatto, necessario valutare tutti gli aspetti, positivi e negativi che potrebbero derivare dalla propria strategia. Attraverso la tavola sinottica S.W.O.T. è possibile avere un quadro chiaro di ogni evenienza al fine di poter eventualmente correggere o fortificare un progetto avviato. Si calcola che sarà sempre più necessario per qualsiasi tipo di organizzazione – commerciale, di servizio, militare o finanche governativa - poter anticipare ogni evento di favore o di svantaggio che dovesse verificarsi. È fondamentale, pertanto, poter giocare d’anticipo sulle potenziali minacce esterne che dovessero indebolire il sistema aziendale, prevedendone delle opportunità per ottenere dei punti di forza. Di fatto analizzare la situazione corrente e futura per poter prendere dei provvedimenti a favore dell’Azienda sarebbe semplicistico. L’analisi SWOT è un modello sinottico di una strategia aziendale. La sua efficacia negli anni l’ha reso un piano indispensabile, cui far riferimento. Nonostante gli step da seguire nella formulazione di una strategia aziendale possano variare, principalmente si tratta di:

1. Stilare gli obbiettivi da raggiungere sulla base della domanda.
2. Preparare un profilo aziendale.
3. Preparare punti di forza e debolezza dell’Azienda rispetto all’ambiente futuro.
4. Trarne opportunità e rischi.

​

Il primo parametro da esaminare secondo l’analisi SWOT è la STRENGHT, quindi la forza che la nostra impresa può dispiegare in caso si proceda, ad esempio, a un’acquisizione. Tuttavia, è bene tener presente che questo tipo di analisi è applicabile a ogni tipo di sfera imprenditoriale. Per una buona riuscita, è fondamentale che partecipino tutti coloro che possano dare un valido contributo alla discussione, un gruppo di lavoro guidato da un moderatore che sappia il fatto suo. Si tratta del cosiddetto “brainstorming”, letteralmente “tempesta di cervelli”, ove più punti di vista possano portare la miglior decisione. Per quanto concerne, si diceva, il parametro “strenght”, occorre saper trovare risposta alla domanda su quali siano i punti di forza della nostra impresa che ci permetteranno con ragionevole certezza di trarre da una determinata operazione/strategia il massimo dei benefici. In termini generali, l’analisi della “strenght” potrà far emergere punti di forza assai variegati, alcuni dei quali neppure ben noti all’interno dell’impresa stessa. È questo l’effetto del brainstorming di cui sopra. Possono emergere particolarità, talvolta pure ignorate, che in un primo momento non apparivano come veri e propri punti di forza, come in realtà sono. Infatti, normalmente l’analisi del parametro “strenght” porta alla luce punti di forza “hard”, cioè di primaria solidità e di imprescindibile importanza come, ad esempio, la disponibilità di risorse finanziarie, ma anche punti di forza “soft”, ossia con caratteristiche meno appariscenti e non di primo impatto. Ad esempio “soft strenght” possono riguardare le risorse umane, la cultura dell’impresa e la sua adattabilità al cambiamento.

I punti di forza “hard” sono di solito i primi ad emergere, mentre quelli “soft” restano più a lungo celati ed emergono dal gruppo di lavoro anche con molta difficoltà. In moltissimi casi sono proprio le “soft strenghts” che fanno la differenza e contribuiscono, insieme alle “soft weakness”, speculari alle “soft strenghts” in misura determinate a decretare il successo, o l’insuccesso, dell’acquisizione. Per contro trascurandole, rischiamo di prendere una decisione imperfetta. Se l’impresa è finanziariamente solida e ha un’altrettanta forte cultura aziendale volta all’innovazione e al cambiamento, ma questa cultura non è considerata nella giusta misura, il rischio che si corre è quello di non vedere tutti i vantaggi dell’acquisizione che stiamo studiando, e quindi di procedere con una visione incompleta della nostra forza.

Di fatto si può dire, sì, che “la nostra forza sta nella disponibilità di risorse finanziarie adeguate”, ma diverso è asserire che “la nostra forza consiste nella disponibilità di risorse finanziarie adeguate e nella forte cultura innovativa che caratterizza la nostra organizzazione”. È fondamentale, dunque, secondo Grea tenere in considerazione sia le disponibilità finanziarie sia la cultura aziendale. Oggi come oggi è inevitabile, infine, tenere conto della capacità di innovazione tecnologica, determinante nella conduzione del business, in un mondo globalizzato.

Le hard strenghts possono essere:

• disponibilità finanziarie
• marchio
• know-how (nella produzione, nella distribuzione, nel marketing)
• strutture logistiche (impianti di produzione e di distribuzione)

Le soft strenghts possono essere:

• risorse umane
• struttura organizzativa
• cultura aziendale
• immagine aziendale
• information Technology avanzata

Il secondo parametro dell’analisi SWOT riguarda le WEAKNESS, ossia i punti di debolezza dell’impresa, di cui occorre tenere conto per evitare errori che potrebbero essere anche economicamente pesanti. È in sostanza il rovescio della medaglia delle strenght: occorre qui saper valutare i nostri punti di debolezza. Tuttavia, spesso questi aspetti vengono taciuti o anche ignorati per orgoglio, nel caso si sia dei manager, o per mancanza di coraggio da parte dei sottoposti. Occorre qui, dunque, saper essere obbiettivi. Come già anticipato, i punti di debolezza sono normalmente speculari ai punti di forza. Pertanto, avremo:

Hard weakness

• disponibilità finanziarie;
• marchio;
• know-how (nella produzione, nella distribuzione, nel marketing);
• strutture logistiche (impianti di produzione e di distribuzione).

Soft weakness

• risorse umane;
• struttura organizzativa;
• cultura aziendale;
• immagine aziendale;
• information technology obsoleta;

 È bene precisare che i parametri soft (strenghts o weakness) sono di norma più importanti di quelli hard, ma anche più difficili da individuare.

La terza voce che dobbiamo affrontare in un’analisi SWOT è OPPORTUNITY: ossia la valutazione delle opportunità, da cui potremmo trarre beneficio per la nostra impresa. Si deve far riferimento qui agli aspetti positivi, e quindi alle sinergie, che riteniamo potremmo realizzare a seguito di una determinata scelta. Quali vantaggi possiamo trarre, ad esempio, da una determinata acquisizione? Talvolta l’unione dei punti di forza e delle debolezze può aprire gli occhi di fronte a nuove opportunità, che prima si ignoravano.

Alcune opportunità che potremmo avere da una determinata acquisizione potrebbero essere:

• aumento della quota di mercato;
• integrazione tra il nostro know-how e quello dell’Azienda da acquisire;
• integrazione tra le diverse tipologie di prodotti trattati;
• integrazione tra le diverse aree geografiche su cui operano le singole realtà;
• e molto altro ancora.

Il quarto e ultimo parametro dell’analisi SWOT è forse anche il più complesso. Riguarda di fatto i pericoli e i rischi che possiamo correre in una determinata acquisizione. Parliamo dei THREATS o minacce. Laddove procedessimo all’acquisizione che stiamo considerando, quali sono i pericoli e i rischi in cui la nostra impresa potrà incorrere? Si tratta dunque di esaminare qui i fenomeni negativi che la nostra decisione potrà generare, che possono essere sia interni alla nostra impresa sia esterni, quali ad esempio l’aumento della concorrenza nei nostri confronti, elevati tassi d’inflazione e, dunque degli interessi, ecc., che potrebbero avere un impatto negativo sul “dopo acquisizione”.

Potrebbe apparire netta la relazione che esiste in positivo tra strenght e opportunity, e quella in negativo tra weakness e threats. In realtà non è così automatico. La forza e la debolezza in assoluto non si tramutano in opportunità e minacce, perché un conto è analizzare isolatamente le caratteristiche della nostra impresa, e un altro conto è integrarle sia con quelle della target victim sia con le attese esterne a noi. In definitiva l’analisi SWOT porta i propri risultati solo se visioniamo i vari fattori nel loro insieme.

Tornando ai threats, riportiamo qui alcuni esempi:

• acuirsi della concorrenza a seguito dell’acquisizione e conseguente guerra dei prezzi con difficoltà/impossibilità di raggiungere la quota di mercato sperata;
• difficoltà, dunque, di realizzare le possibili economie di scala;
• inferiore remunerazione del capitale investito;
• mancata, o ritardata, attuazione da parte del governo delle attese misure volte al rilancio dell’economia;
• introduzione di nuove leggi o vincoli burocratici che ostacolino le previste sinergie;
• difficoltà di integrazione tra le due diverse culture aziendali tali da compromettere il raggiungimento dei risultati previsti, o comunque ritardarne il conseguimento.

Anche in questo contesto è bene riservare un paragrafo alla tecnica del brainstorming già citata quale metodologia di lavoro che consente di affrontare con un determinato ordine e una data disciplina un processo che comunque di fatto normalmente già seguiamo: analizzare i pro e i contro di ciò che ci proponiamo di fare, nonché le sue prevedibili conseguenze. Brainstorming è, come si diceva, letteralmente “tempesta di cervelli” vale a dire affrontare e discernere i vari punti in un gruppo di lavoro omogeneo, ove il numero di componenti sia ragionevole, includendo se possibile tutto il comparto del management, del personale interessato o di altri che operano in funzioni non strettamente coinvolte nell’argomento. Inclusione di giovani, che siano ritenuti in grado di contribuire alla discussione con il duplice risultato di ascoltare idee nuove e innovative e di motivare giovani di alto potenziale. Per contro è necessario, invece, escludere personaggi che scalpitano per far parte del gruppo di lavoro unicamente per motivi di “status” o perché si sono costruiti un’immagine per cui il loro presenzialismo è inevitabile. È fondamentale avere un moderatore, interno all’azienda o anche un professionista esterno, che sia imparziale, che abbia polso fermo, che abbia tatto e sensibilità, con un profilo soft perché non si deve schierare o monopolizzare nulla e che abbia equilibrio nel condurre la discussione, quindi dovrà essere super partes. In una riunione gestita da un moderatore, verranno fuori dapprima le idee più ovvie e scontate, ma una volta rotto il ghiaccio verranno a galla successivamente pure i lati più oscuri, che spesso si teme di tirar fuori, come dicevamo sopra per orgoglio o per paura di ritorsioni.

Bibliografia

• H. Weihrich, " The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis", Long Range Planning (April 1982).
• Sergio Grea, Dentro la crescita dell'impresa. Le analisi SWOT e PAR, Franco Angeli, 2000.

 Questi ed altri temi sono affrontati nel Master in Marketing Management.