Come cogliere il potenziale del personale e svilupparlo

In questo articolo ci occuperemo di descrivere le modalità per valutare e gestire le potenzialità delle risorse umane e verranno illustrate le diverse tipologie di pianificazione delle carriere e dello sviluppo del personale partendo dalle tecniche di performance appraisal, assessment e feedback a 360 gradi, per poi passare ai report e al feedback e infine alle strategie da utilizzare per sviluppare il potenziale come il coaching, il tutoring e molti altri metodi di crescita professionale inseribili nel  piano di autosviluppo.

Per analisi del potenziale umano ci riferiamo ad una delle componenti fondamentali di una gestione pianificata delle risorse umane, e in tal senso la valutazione del potenziale si focalizza sulle persone in prospettiva ed indipendentemente dal loro ruolo attuale.

Tale prassi organizzativa insiste, infatti, nell’analisi delle attitudini e delle capacità presenti in un individuo e nella loro valutazione in relazione ai requisiti richiesti. Ha pertanto l’obiettivo fondamentale di supportare la pianificazione dei possibili cambiamenti organizzativi, consentendo di censire ed approfondire le caratteristiche attitudinali delle risorse disponibili ed il loro grado di flessibilità, nonché di offrire il supporto conoscitivo a tutte le attività di sviluppo e qualificazione delle persone.

Quindi lo scopo della valutazione del potenziale è proprio quello di individuare i punti di forza, le aree di miglioramento e le possibilità di sviluppo di una risorsa calate nel contesto specifico della struttura organizzativa in cui opera e dei ruoli esistenti. E’ di fatto la valutazione di un insieme di caratteristiche di una persona che assumono nomi e connotati diversi a seconda che l’azienda abbia sviluppato un modello gestionale basato sulle competenze o faccia invece riferimento alla descrizione dei ruoli basata sui profili e sulle caratteristiche correlate, sui mansionari o sulle declaratorie contrattuali.

L’elemento comune che deve accompagnare l’analisi del potenziale umano è la focalizzazione prevalente sui comportamenti, sulle attitudini e sulle capacità, demandando alla valutazione della prestazione il compito di rilevare le conoscenze tecniche e professionali del soggetto, espresse naturalmente nell’ambito lavorativo e nel ruolo di “agito”, e quindi valutabili più facilmente.

Tecniche per cogliere il potenziale: performance appraisal, assessment center, feedback a 360°

Tra le varie tecniche utili per la valutazione del personale, tre sono quelle maggiormente utilizzate in contesti aziendali per fornire indicazioni su limiti e potenzialità del lavoratore: performance appraisal, assessment center, feedback 360°.

La performance appraisal, avvalendosi di un approccio top-down, dà indicazioni sulle prestazioni della persona, valutando i risultati ottenuti (cosa ha fatto?) rispetto agli obiettivi assegnati e i comportamenti organizzativi agiti (come lo ha fatto?).

L’assessment center si focalizza sulla valutazione delle potenzialità della persona e, per questo motivo, si qualifica come uno strumento predittivo in grado di fornire indicazioni sulle possibilità di crescita e sviluppo della persona. La valutazione avviene attraverso simulazioni di situazioni organizzative che consentono di far emergere comportamenti necessari per l’esercizio del ruolo che si andrà a svolgere.

Il feedback a 360° è uno strumento centripeta che permette di raccogliere informazioni su una persona, identificata come focus, partendo dalla stessa e, inoltre, coinvolgendo un gruppo variegato di persone, chiamate rater: più nello specifico, questi possono essere capi, colleghi, collaboratori, ma anche clienti o referenti esterni all’azienda. Per cui il processo prevede una valutazione della persona a 360°, in cui si raccolgono informazioni derivanti dalla persona e, allo stesso tempo, dal contesto organizzativo.

La post valutazione: il report e il feedback

Il report di selezione è uno strumento attraverso cui si restituiscono all’organizzazione e al candidato le informazioni raccolte durante il colloquio e risponde alla domanda circa l’idoneità del candidato, riportando i punti di forza e di debolezza, la valutazione finale ed eventuali note, illustrando le potenzialità del candidato.

Nel report l’esperto deve indicare esclusivamente dati e informazioni relative a variabili definite all’interno del profilo, senza riportare note, informazioni o commenti estranei o valutazioni e impressioni personali.

In qualsiasi intervento di valutazione c’è poi un passaggio che viene solitamente trascurato: il feedback al valutato.

La valutazione non dovrebbe mai essere un documento misterioso da tenere nella cassaforte aziendale.

Il feedback può essere un importante momento di consapevolezza di sé e delle proprie competenze, un momento formativo e di sviluppo condiviso.

Uno dei compiti di un buon valutatore è quello di aiutare i collaboratori ad essere consapevoli dell’impatto che ha il loro comportamento sul raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Generalmente nel feedback si fa focus sulle aree emerse come critiche e si valorizzano le aree emerse come solide.

Un buon feedback dovrebbe essere strutturato e corredato di spunti di riflessione e di lavoro, da esempi emersi in sede di assessment, focalizzato sul comportamento e non sulla personalità, esposto con un linguaggio chiaro e semplice, mai giudicante e offensivo ed aperto alla dialettica.

L’importanza di un feedback diretto e preciso costituisce un fondamentale elemento a supporto dell’apprendimento autodiretto, secondo cui ogni individuo è disposto a cambiare soltanto se ha interesse a farlo, è insoddisfatto della attuale situazione, ha chiari i passi da compiere per migliorare e raggiungere livelli di performance superiori.

Le condizioni per un feedback efficace sono:

• l’assertività del valutatore, il quale deve essere in grado di raggiungere gli obiettivi senza creare conflittualità nascoste o evidenti nel rapporto con i collaboratori e spingere le persone su posizioni difensive se non aggressive;
• la capacità di comprendere e considerare il contenuto da parte di chi riceve il feedback;
• la possibilità di modificare i comportamenti che non producono sul sistema azienda gli effetti necessari.

Il piano di autosviluppo

L'autosviluppo professionale è un processo dinamico che deve mantenere in equilibrio le attese, le competenze, i comportamenti e le opportunità del lavoratore con i valori e gli obiettivi della propria azienda.

E’ sintomo di maggior consapevolezza di competenze e conoscenze necessarie a svolgere al meglio le proprie attività professionali. L’autonomia dei lavoratori deriva sì dal ruolo che ricoprono, quindi dalla responsabilità che hanno, ma anche dal loro livello di impegno (motivazione al lavoro) e dagli effetti sui risultati aziendali.

Ci deve essere una concordanza tra i fini dell’impresa e i fini del lavoratore che porta a risultati di business. Questa non si genera automaticamente ma richiede continui adattamenti reciproci. Affinché un’azienda funzioni bene, è fondamentale che sia ben organizzato e che le risorse umane siano efficienti. Quest’ultime si devono sentire soddisfatte e parte dell’azienda. Per primo il manager deve pensare ai suoi punti di forza e di debolezza, riflettendo sui ruoli che vorrebbe ricoprire in futuro.

Per migliorare bisogna identificare obiettivi che: incrementino l'efficacia delle prestazioni, incoraggino la persistenza di fronte alle difficoltà o a situazioni avverse, promuovano lo sviluppo di nuovi compiti o di strategie di problem-solving, confermino negli individui la fiducia nelle proprie capacità di fronteggiare con successo i problemi.

Scelto l'obiettivo di miglioramento è necessario stabilire il programma operativo e sarà necessario descrivere le cause, le situazioni, le abilità che hanno determinato questa scelta.

Le strategie più utilizzate per l’autosviluppo

Le strategie più utilizzate per l’autosviluppo possono richiedere il supporto di altre persone come nel caso del coaching, tutoring, e mentoring:

Coaching: una volta identificata insieme al referente HR l’area di sviluppo, si può decidere di lavorare sulle potenzialità con un coach. È un servizio pagato dall’azienda e offerto a figure di spicco nell’organizzazione.  È necessario che il coachee, colui che usufruisce degli insegnamenti del coach, intraveda in quest’ultimo un proprio alleato e non una figura ambigua. Il coachee deve inoltre tenere presente che il coach non è né un consulente capace di colmare lacune professionali in fatto di conoscenze, né uno psicologo volto a risolvere atteggiamenti patologici.

Tutoring: il tutor è una figura riconosciuta ufficialmente nella legislazione vigente nelle situazioni in cui all’interno dell’impresa venga introdotto un tirocinante o un apprendista e ha il compito di accompagnare e supportare i giovani inseriti in azienda al fine di aiutarli a svolgere correttamente il lavoro richiesto.

Mentoring: il ruolo del mentore è invece spesso svolto da un collega più esperto, capace di trasmettere e insegnare al mentee, cioè al nuovo assunto, le sue conoscenze in ambito lavorativo.

Ma possono essere proposte all’interno del piano di autosviluppo anche risorse formative più propriamente professionali come il training, cioè corsi di formazione tradizionali in aula, online oppure esperienziali. Utili sono anche il boot camp (un workshop in azienda per apprendere nuove competenze attraverso il fare), le fiere, i meeting di settore o la job rotation (scambio di mansioni tra colleghi, per promuovere flessibilità, motivazione e appartenenza all’azienda).

Vi sono infine anche strategie formative extra-professionali per sviluppare il potenziale come libri, film, serie TV, mostre, gite, vacanze, corsi extra-professionali (ad es. lo yoga per migliorare la propria capacità di gestione dello stress). 

Bibliografia

• Festa. A (2018). Slides sul modulo Sviluppo - Master in Risorse Umane, MELIUSform, Roma.
• Goi A., Autosviluppo professionale. Come migliorare le proprie capacità organizzative, Franco Angeli, 2005
• Macciocca L., Massimo R., Gestione e valorizzazione delle risorse umane, Maggioli Editore, 2008

Sitografia

• www.manageritalia.it
• www.humanware.it
• www.ceiconsulting.it
• http://www.incoaching.it/il-coaching-in-azienda/
• https://www.puntosicuro.it/_modules/download/download/090304_Tutor_aziendali_apprendisti.pdf

A cura di Marianna Beretta Anguissola, Maria Livia D'Onofrio, Rosa Di Maso, Laura Garofoli, Rafaela Patricia Giuca (partecipanti agli Executive Master in Direzione del Personale e Risorse Umane)