Come fare un Business Plan - Parte 1

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La costruzione di un Business Plan (da ora in poi indicato BP), dal punto di vista numerico-quantitativo, può paragonarsi alla realizzazione di un complesso “puzzle” dove coloro che ricoprono funzioni di responsabilità in azienda sono coinvolti in modo trasversale nel processo di formazione del modello. Per questa ragione la redazione e la successiva revisione del BP implicano una visione integrata ed interfunzionale dei problemi di gestione aziendale, tanto da costituire uno dei punti più alti dell’esercizio professionale in impresa.
Proprio per la sua caratteristica di essere soggetto a revisione contestuale o successiva al manifestarsi di determinati eventi, il BP subisce un processo di iterazione continua, attraverso il quale il management riformula i propri obiettivi e le proprie strategie. Nella sua prima stesura il BP costituisce una sorta di “bussola” attraverso il quale si giunge a formulare decisioni di convenienza economica o finanziaria di determinate iniziative. Tali decisioni possono concludersi nella scelta di due o più alternative strategiche, o nell’intraprenderle in modo congiunto, oppure nell’abbandono completo delle iniziative identificate per mancanza di presupposti reddituali-finanziari.
Il BP assume particolare rilevanza in ottica di ottimizzazione finanziaria della copertura degli investimenti pianificati per effetto delle iniziative imprenditoriali. Infatti, il BP può essere utilizzato come utile strumento di analisi preventiva in sede di domanda o richiesta di finanziamento (ordinari, agevolati, ecc.), di operazioni di private equità, e in tutte le circostanze in cui occorra un sostegno parziale o totale alla copertura degli impieghi attesi.
I fondamentali quantitativo-numerici della previsione devono, quindi, confortare i soggetti che sono chiamati a prendere delle decisioni strategiche, altrimenti il BP stesso potrebbe ritorcesi nei confronti dell’impresa stessa e di coloro che lo hanno generato. Esempio: una non attenta scelta di finanziamento con scadenze di rientro del prestito troppo accelerate potrebbe tramutare il finanziamento stesso da sostegno valido alle iniziative strategiche ad una pressante obbligazione contrattuale con risvolti negativi sulla liquidità aziendale e solidità futura dell’impresa. 

Definizione del Business Plan
Da qualche anno si assiste ad un diffuso (per non dire inflazionato) uso del termine BP. Sussiste un sostanziale stato di confusione nell’impiego di questo termine anche tra gli stessi uomini di azienda che spesso lo impiegano indistintamente sia quando vogliono esprimere programmi di breve termine (programmazione) sia quando vogliono indicare una visione strategica di lungo termine (pianificazione). 

Il Business Plan e gli accordi di Basilea L’utilizzo del BP ha assunto un ruolo sempre più predominante anche in seguito all’introduzione nelle Banche dei rating (IRB), di base o avanzati, voluti dagli accordi di Basilea, per l’adeguamento dei coefficienti patrimoniali (patrimonio di vigilanza). La determinazione di questi coefficienti patrimoniali passa necessariamente attraverso la ponderazione di 4 componenti fondamentali che misurano il rischio assunto dalla Banca con la propria clientela:
   1) probabilità di inadempienza (probability of default – PD), probabilità che il cliente 
       si renda inadempiente nell’arco di un dato orizzonte temporale;
   2) perdita in caso di insolvenza (loss given default – LGD), parte dell’esposizione che 
       andrà perduta all’eventuale verificarsi dell’inadempienza;
   3) esposizione al momento dell’inadempienza (exposure at default – EAD), stima 
       dell’ammontare della linea creditizia utilizzata al momento dell’inadempienza; 
   4) durata effettiva (maturità – M), scadenza residua dell’esposizione. 

Si comprende quindi il ruolo che già da qualche anno hanno assunto, nelle Istituzioni creditizie e finanziarie, le analisi dei bilanci (anche per le PMI) e il ruolo e l’importanza che rivestono i dati economico-finanziari di previsione organizzati quantitativamente in piani e prospetti (BP).
Particolare importanza, a tale riguardo, rivestono soprattutto i “piani finanziari” poiché qualunque finanziatore basa le proprie decisioni sulla capacità dell’impresa di remunerare, in maniera congrua e adeguata, il capitale prestato ed al contempo il rientro in possesso dello stesso. 

Il Business Plan come processo
Affinché il BP sia un efficace strumento di comunicazione, deve essere contraddistinto da alcune caratteristiche fondamentali, così riassumibili:

1. sinteticità;
2. completezza;
3. intelligibilità;
4. credibilità dei dati contenuti;
5. veridicità dei valori soggettivi derivanti da valutazioni dimostrabili;
6. affidabilità dei dati (raffrontati con terze economie);
7. identificazione immediata del cash flow caratteristico d’impresa (flusso di liquidità operativo – operating cash flow).

Pertanto è giusto inquadrare il BP come un processo di pianificazione sistematico ed efficace che mira ad individuare, nel medio-lungo termine, gli scenari a cui l’azienda potrebbe andare incontro nel rispetto di alcune caratteristiche fondamentali ed al contempo tenendo conto delle linee strategiche individuate dal management. 

Nel Processo di pianificazione si possono individuare due componenti principali di processo:

1. identificazione degli obiettivi (di medio-lungo termine)
2. identificazione dei mezzi utili per conseguire gli obiettivi.

Quando si dice che ciò che ha originato il BP è stato un “processo” si allude alla fitta attività di scambio delle informazioni che si viene a generare - tra tutte le risorse coinvolte nella redazione e stesura del BP - al fine di condividere in un unico documento l’orientamento strategico di fondo impartito dal top management (o dai proprietari). Per questa ragione il processo assume percorsi informativi di tipo Top-Down, ove gli obiettivi, le strategie e le priorità assunte dal management vengono analizzate, in termini più operativi, dai responsabili di funzione a più basso livello gerarchico, per risalire al top management in forma revisionata, in modo da consentire a quest’ultimo di effettuare le considerazioni di opportunità e formulare le scelte più adeguate per il futuro dell’azienda che rappresentano. 
E’ grazie a questo processo, associato ad un’attenta attività di feed-back e di controllo con le unità operative, che si realizza una efficace azione gestionale-manageriale che spesso determina il successo e l’insuccesso di molte iniziative imprenditoriali. 

Le differenze con il processo di programmazione
Nel processo di programmazione il meccanismo di controllo assume caratteristiche più rilevanti rispetto a quello della pianificazione, dove la complessità e l’analiticità dei sistemi di rilevazione dei componenti elementari (costi e ricavi) - sia preventiva che consuntiva - si giustifica in virtù del ristretto arco temporale che è sottoposto al controllo (in genere non superiore all’esercizio, per convenzione l’anno solare) e quindi dall’esigenza di migliorare l’efficacia e l’efficienza della gestione.
Pertanto, è bene sintetizzare gli elementi principali che differenziano i due processi della programmazione e della pianificazione, per comprendere meglio a quale dei due afferisca la formazione del BP.

Fig.1
 

(*) Si raggiunge un orizzonte temporale molto alto in occasione della formazione di studi che coinvolgono iniziative di investimento denominate "Project Financing" 

−> Per maggiori approfondimenti leggi anche l'Articolo:
     Come fare un Business Plan - Parte 2
     Come fare un Business Plan - Parte 3
     Come fare un Business Plan - Parte 4
     Come fare un Business Plan - Parte 5
     Come fare un Business Plan - Parte 6
     Come fare un Business Plan - Parte 7  

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