L'intervista di selezione e la stesura del report

Il colloquio di selezione rappresenta un potente strumento che consente di individuare i candidati che presentano caratteristiche di affinità con i valori e gli orientamenti culturali dell’azienda.

Al fine di acquisire il maggior numero possibile di informazioni durante il colloquio occorre pianificare accuratamente l’intervista, stabilendo i principali punti su cui soffermarsi ed il modo con cui affrontare gli argomenti.

Utilizzando il metodo delle competenze, viene tradotta la posizione vacante in caratteristiche e comportamenti osservabili per valutare il grado di adesione del profilo di un candidato ad un modello di riferimento. L’osservazione dovrà essere oggettiva, senza passare all’interpretazione dei fatti. Si procede con l’analisi dell’assetto cognitivo (abilità e conoscenze) e dell’aspetto affettivo (personalità e motivazione) collegandoli ai comportamenti tradotti in competenze, al fine di esprimere un giudizio di valore sull’idoneità della persona al ruolo (Tecnica ORCE – Observing,  Recording, Classifying and Evaluating).

Giunti al giorno del colloquio, spesso viene utilizzato il metodo SWAP acronimo di Welcome the candidate, Acquire information from the candidate, Supply information to the candidate, Part the interaction and close the interview.

Per una rapida “sintonizzazione comunicativa” con il candidato è di fondamentale importanza l’instaurazione di un clima relazionale favorevole che deriva in prima istanza dalla scelta di un luogo idoneo in cui effettuare il colloquio e dall’adeguata accoglienza del candidato. In tale contesto, assume una significativa rilevanza il linguaggio comunicativo non verbale che, se manifestato adeguatamente, favorisce lo stabilirsi di un autentico senso di empatia tra selezionatore e candidato, cosicché quest’ultimo sia anche maggiormente stimolato a parlare di sé in modo sincero e approfondito (Cortese, Del Carlo 2008). L'intervistatore deve altresì fare attenzione ai comportamenti non verbali dell’intervistato ed essere abile nella loro interpretazione.

In questa fase, è prassi l’indicazione del proprio ruolo da parte del selezionatore, non per marcare un grado gerarchico ma per contestualizzare la propria figura all’interno dell’organizzazione. Inoltre, è utile cercare di allentare la tensione del momento anche con domande non legate all’azienda o all’ambito professionale. Anche il luogo di lavoro anticipa la tipologia di selezione che caratterizzerà l’incontro. È infatti possibile creare un ambiente formale con spazi asettici con postazioni di colloquio frontali o ambienti informali con stanze colorate e postazioni laterali, stimolando un’atmosfera di cooperazione.

L’introduzione del colloquio prevede solitamente una presentazione aziendale, delucidazioni sul motivo dell’incontro ed obiettivi dello stesso. In base al contesto, il selezionatore può dare informazioni più o meno dettagliate sulla posizione, bisogna tenere in considerazione che queste possono influenzare il candidato che tenderà a raccontarsi enfatizzando elementi perfettamente coincidenti alla ricerca. Per questa ragione spesso è preferibile demandare una descrizione dettagliata della posizione al termine del colloquio, limitandosi ad un’introduzione standardizzata, finalizzata ad avviare il racconto del candidato.

L’inizio del colloquio dipende molto dalla persona intervistata. Per profili junior tendenzialmente si chiederà di raccontare tutti i passaggi della propria vita mentre, ai profili senior, solo le fasi principali. Generalmente, si cerca di ricostruire la vita professionale e di studio della persona soffermandosi sulle dinamiche di snodo del percorso, indagando gli aspetti chiave del ruolo: “a volte il modo migliore per predire il futuro è quello di osservare il passato” (Rosa, 2006).

Terminata la ricostruzione storica, è importante porre domande mirate che possano dare informazione sullo stile di lavoro del candidato per far emergere indicatori comportamentali. È fondamentale evitare generalizzazioni o situazioni ipotetiche. Bisogna costruire la discussione su episodi specifici relativi al contesto professionale con riferimento ad esperienze recenti.

Le domande non devono contenere alcun giudizio di valore che possa influenzare l’intervistato. Bisogna ridurre al minimo le domande chiuse, che danno poche informazioni, oppure quelle multiple e vaghe che possono confondere. Inoltre l'intervistatore non deve sottovalutare il pericolo di poter reagire a specchio, cioè assumere posizioni difensive o distruttive nei confronti del candidato in risposta ad atteggiamenti o racconti emersi durante il colloquio.

Per condurre l’intervista su competenza, può risultare utile la tecnica BACK – Behavioral Description, Appraisal, Comparison and Knowledge. Questo approccio prevede di approfondire le competenze conducendo l’intervistato all’autovalutazione delle proprie capacità, all’individuazione dell’esistenza di eventuali feedback ricevuti da colleghi e superiori portandolo al confronto con altre persone nonché indagando l’eventuale apprendimento legato sempre alla competenza.

In sintesi, bisogna parlare poco, ascoltare molto ed evitare commenti.

Un altro aspetto essenziale quanto le competenze è la motivazione: insieme di valori che definiscono il rapporto con il lavoro in grado di soddisfare i bisogni fondamentali. Più tenderanno verso i bisogni individuali (Piramide di Maslow), più il candidato darà un valore positivo allo sviluppo professionale in azienda. La ricostruzione storica, specialmente indagando sulla scelta durante i “bivi” del percorso, offre molte informazioni sui valori del candidato.

Raccolte tutte le informazioni essenziali per poter esprimere una valutazione, si procede alla fase di chiusura. Momento in cui possono emergere comportamenti inaspettati dovuti ad un clima più rilassato e informale del selezionatore e, a seguire, del candidato.

Importante è lasciare a disposizione uno spazio autogestito dove l’intervistato potrà raccogliere informazioni utili alla sua scelta. Durante questa fase potranno essere osservate altre leve motivazionali che concorreranno alla valutazione complessiva.

Indagare sui valori è quindi importante tanto quanto indagare sulle competenze.

Durante tutta la fase di colloquio, non bisogna dimenticarsi che oltre a valutare, si viene costantemente valutati. Il modo in cui vengono poste le domande o eventuali distrazioni vengono osservati dal candidato che esprimerà un giudizio sul selezionatore, sulla posizione offerta e sull’intera azienda.

Qualunque sia l’esito del colloquio, il candidato dovrà portare con sé un’impressione positiva sull’intero processo di selezione e, di conseguenza, sull’intera organizzazione. È un’opportunità di contatto con i clienti aziendali e un’occasione per sfruttare il passaparola come potente strumento di employer branding, al fine di aumentare l’attrattività di nuovi candidati per attuali o future selezioni.

Al termine del processo di selezione, è utile raccogliere tutte le informazioni emerse in sede di colloquio in maniera sistemica ed organizzata per semplificare il confronto oggettivo con altri candidati ed individuare quello che meglio risponde alla posizione vacante.

Il report è lo strumento attraverso il quale l’intervistatore restituisce, all’azienda o al candidato, il feedback sulle informazioni raccolte in sede di colloquio. In questo documento viene descritta l’idoneità, le potenzialità e le aree di debolezza della persona nonché le sue competenze, le esperienze e le motivazioni.

Per poterne facilitare la consultazione, il report dovrebbe prevedere:

1. Un’intestazione dove viene indicato il ruolo, la data e il nome del valutatore oltre che i dati anagrafici essenziali del candidato;

2. Un corpo centrale del testo con una sintesi del profilo e del percorso professionale dell’intervistato portando in evidenza le competenze, la motivazione e le aspettative possedute al ruolo;

3. La conclusione del report, dove viene prevista la valutazione del grado di idoneità oltre che informazioni aggiuntive come RAL, inquadramento professionale ed eventuali consigli per lo sviluppo nel tempo delle potenzialità emerse.

La standardizzazione della valutazione aiuta nel confronto dei candidati permettendo di individuare una short list da utilizzare nella fase finale. La scelta della “persona giusta”, quindi, dipenderà non solo dalle caratteristiche personali e dalle competenze richieste per il ruolo, ma anche dall’affinità dei valori tra la persona valutata e l’azienda. Per questa ragione, non ci sarà mai una sola persona giusta per la posizione, ma la scelta verterà sul candidato maggiormente idonea, in grado di creare valore all’interno della complessità organizzativa aziendale. 

Riferimenti Bibliografici

• Cortese C.G., Del Carlo A., La selezione del personale. Dalla ricerca all’inserimento in azienda: come scegliere il candidato migliore, Raffaello Cortina Editore, 2008
• Festa A., Manuale per superare una selezione, Roma, Maggioli Editore, 2016
• Rosa M., L’intervista di selezione efficace, dicembre 2006, http://www.massimorosa.com/

A cura di Stefania Cogoli, Lorenzo Gabbini, Giulia Gilardoni, Riccardo Piva, Marco Rabai, Maddalena Zucchi (partecipanti all’Executive Master in Direzione del Personale – MI)