Sviluppo del potenziale umano

Da sempre le aziende nascono con lo scopo di creare valore mediante la combinazione di capitale fisico, umano e organizzativo per distinguersi dalla concorrenza. Maggiore sarà la difficoltà da parte dei competitors di replicare tale combinazione di risorse, maggiore sarà il vantaggio competitivo che l’azienda riuscirà a costituire.

Per poter mantenere tale vantaggio, i professionisti delle risorse umane devono saper interpretare e anticipare le esigenze del mercato pianificando azioni e definendo strategie per gestire il cambiamento. Per questa ragione, gli addetti del personale rappresentano Partner Strategici dei vertici aziendali per la responsabilità nella definizione e sviluppo del capitale umano.

La realizzazione di un processo circolare e continuo di apprendimento, prevede il susseguirsi di 4 fasi: la pianificazione per individuare e definire i risultati attesi, la gestione per monitorare e guidare le attività, la valutazione dei risultati ottenuti e lo sviluppo per creare opportunità strategiche e come input alla nuova pianificazione.

In questo modello la valutazione assume un ruolo centrale in quanto fornisce informazioni necessarie alla pianificazione e all’interpretazione dei risultati. Permette quindi lo sviluppo delle persone con l’obiettivo di quantificare il valore associato alle caratteristiche della persona, ai suoi comportamenti, al ruolo e ai risultati ottenuti.

La valutazione può concentrarsi su 3 aspetti, ovvero le 3P delle risorse umane: POSIZIONE, PRESTAZIONE e PERSONA.

1. La POSIZIONE (job) è il valore attribuito ad un ruolo all’interno dell’organizzazione. Serve per costruire una bilanciata struttura retributiva comparando le caratteristiche delle diverse mansioni. La posizione corrisponde spesso a quanto previsto dal CCNL.
2. La PRESTAZIONE (performance) è l’insieme dei risultati raggiunti da una persona nello svolgimento della mansione. Può essere oggetto di valutazione sia COSA è stato fatto (analisi dei risultati) sia COME è stato fatto (analisi dei comportamenti organizzativi come leadership, problem solving, ecc.) analizzando i gap tra prestazione attesa e prestazione resa.
3. La PERSONA (potential) è valutata sulla possibilità di crescita e sviluppo professionale all’interno dell’organizzazione, ovvero il suo potenziale. In questo caso il focus è rivolto al futuro, cercando di prevedere il contributo che una risorsa potrebbe fornire all’azienda.

Per realizzare un buon progetto di valutazione del potenziale, è fondamentale descrivere le aree di valutazione, il processo di misurazione e gli strumenti da utilizzare.

Per definire l’area di valutazione si costruisce un modello di competenze basato sulle caratteristiche chiave della posizione in esame, esplicitando un minimo di tre ad un massimo di sei fattori.

I metodi utilizzati per la mappatura dei profili possono essere ricondotti a due tipologie: i metodi indiretti che non prevedono il coinvolgimento dell’interessato (intervista al responsabile gerarchico, questionari a 360, report di sviluppo, ecc.); i metodi diretti che prevedono il coinvolgimento (intervista sugli eventi comportamentali, test e questionari, Assessment Center, ecc.).

Tutto ciò ha come finalità lo sviluppo e la valorizzazione della persona che permette di ottenere il vantaggio competitivo già citato inizialmente. Tale valore deve essere coltivato e incrementato nel tempo implementando processi di Development Center.

Queste attivitá, oltre a formare le risorse coinvolte, permettono di migliorare la retention aziendale (riducendo il turnover interno) e la reputazione sul mercato del lavoro (aumentando l’attraction).

I processi di Development Centrale sono finalizzati al miglioramento delle performance, allo sviluppo e autosviluppo della persona.

L’assessor svolge il ruolo di facilitatore con un duplice scopo: alle persone fornisce l’opportunità di autodiagnosi e confronto sulle capacità chiave da consolidare o sviluppare e all’azienda di acquisire informazioni sulle capacità del singolo allo fine di sviluppare piani di crescita professionale.

I piani di sviluppo devono mettere in relazione le aspettative personali con le esigenze aziendali. Possono prevedere percorsi di formazione mirata (indoor e/o outdoor), autosviluppo, coaching, counseling, mentoring e job rotation.

- AUTOSVILUPPO. Solitamente viene fatto compilare un questionario di autovalutazione sul quale sono elencate le caratteristiche principali che si richiede debbano essere possedute dalla persona. Verranno quindi indicati su una scala da 1 a 5 i punti di forza e di debolezza per individuare le aree di miglioramento.

- COACHING. È una tecnica utilizzata per consentire ai manager di sviluppare e migliorare le loro capacità umane e professionali. Il percorso, contraddistinto da un “patto” tra coach e coachee, non consiste nell’addestrare o insegnare ma nel creare le condizioni per l’apprendimento.

- COUNSELING. Tale processo viene gestito da una figura (Counselor), solitamente esterna, che mira a promuovere il benessere della persona o di un gruppo, valorizzando le capacità individuali e indirizzando le energie per sviluppi coerenti con le esigenze aziendali.

- MENTORING. È una metodologia di trasferimento delle competenze attuata da figure interne per la diffusione delle informazioni.

- JOB ROTATION. È una tecnica aziendale che prevede periodici cambiamenti nella mansione dei dipendenti per diffondere la conoscenza di tutte le fasi del processo organizzativo aziendale. È possibile distinguere in job rotation orizzontale (rotazione su ruoli di pari livello), verticale (step di promozione in ruoli di crescente responsabilità), interfunzionale (rotazione su più aree e ruoli aziendali) e percorsi di crescita internazionali.

Durante le fasi di attuazione del piano, la funzione HR deve avere un ruolo di verifica e supporto mettendo a disposizione le leve necessarie allo svolgimento delle attività e verificando il rispetto dei tempi concordati.

Essenziale per la realizzazione del progetto è l’obiettivo che deve essere scritto nonché coerente, significativo, misurabile, sfidante e concordato tra le parti. Elemento indispensabile che permette di individuare un orientamento, il quale deve essere coerente con la direzione scelta dall’azienda.

Gli addetti delle risorse umane hanno quindi il compito di guidare e migliorare le performance delle persone che contribuiscono a creare valore per l’impresa. Per far ciò attuano piani di valorizzazione e sviluppo dei dipendenti con l’obiettivo di coordinarli per creare sinergie uniche e inimitabili dall’esterno in un’ottica di continuo sviluppo e miglioramento delle competenze, delle relazioni interne e dei processi aziendali.

A cura di Stefania Cogoli, Lorenzo Gabbini, Giulia Gilardoni, Riccardo Piva, Marco Rabai, Maddalena Zucchi (partecipanti all’Executive Master in Direzione del Personale – MI)