Dalla tecnica delle competenze alla rilevazione del profilo ricercato

A cura della Dott.ssa Giulia Pera, Dott.ssa Carla Sforza, Dott.ssa Maria Sorvillo e del Dott. Andrea Ghetti, partecipanti dell'Executive Master in Direzione del Personale e dell'Executive Master in Risorse Umane. 

COSTRUZIONE DEL MODELLO DELLE COMPETENZE

Nella valutazione e ricerca del candidato ideale, assume un ruolo fondamentale l’elaborazione e l’applicazione del modello delle competenze.

Il primo ad occuparsene in modo sistematico, fu David McClelland, negli anni Sessanta;

Oggi, dopo venticinque anni di studi abbiamo a disposizione tantissime definizioni di competenza; tra le più note quella secondo cui per competenza si intende “un insieme di comportamenti espressi dall’individuo derivanti dal possesso e dall’applicazione di conoscenze teoriche, di abilità e di atteggiamenti ed orientamenti mentali”. La competenza quindi non si compone solo di abilità professionali, ma si compone di un insieme di fattori psicologici, motivazionali, di capacità, conoscenze ed esperienze che permettono all’individuo di raggiungere un risultato lavorativo completo. Quando si parla di competenze, è necessario focalizzarsi su un significato che sviluppi le diverse componenti di professionalità e delle capacità di chi lavora. Il modello delle competenze definito di seguito, sviluppa un orientamento polifunzionale dei ruoli prevedendo contemporaneamente la dimensione professionale insieme alla dimensione comportamentale di capacità.

La valutazione e lo sviluppo delle competenze rappresentano step fondamentali nel percorso di crescita aziendale e devono rispecchiare strategie di business.

La mappatura delle competenze si estende su:

• Conoscenze, valori, atteggiamenti, orientamenti e capacità
• Competenze tecnico- specialistiche (hard- skills)
• Competenze trasversali (soft- skills)
• Sviluppare un modello aziendale di mappatura delle competenze

Le hard skills, rappresentano quelle competenze specifiche e trasmissibili che possono essere definite e misurate. Rivelano il saper fare e sono specifiche, trasmissibili e facilmente misurabili.

Le competenze trasversali o soft skillis, rappresentano il saper essere. Sono caratteristiche personali importanti in qualsiasi contesto, perché influenzano inevitabilmente il modo in cui si fa fronte di volta in volta alle richieste dell’ambiente circostante. Influenzano realmente la performance lavorativa.

Quando si costruisce un modello di competenze, lo si fa per poter misurare in modo osservabile e valutabile, tutte queste informazioni raccolte riguardo al profilo. Le competenze quindi, diventano dei veri e propri strumenti che rendono possibile l’osservazione e la valutazione finale.

Parliamo dunque di: abilità, personalità, conoscenze e motivazione. Dove le prime due costituiscono l’assetto cognitivo, mentre le altre quello affettivo. Inoltre, motivazione e conoscenze rappresentano un’asse maggiormente modificabile a differenza delle abilità e della personalità.

JOB POSTING

Una volta individuate le competenze che il candidato ideale dovrebbe possedere, si passa alla stesura dell’annuncio di lavoro.

L’attività del job posting viene praticata molto spesso all’interno del mondo delle risorse umane dai professionisti del settore, e viene definita come “la pubblicazione di un’offerta di lavoro all’interno di uno specifico canale di recruitment al fine di chiudere posizione una vacante (vacancy).”

I canali di reclutamento possono essere vari, come ad esempio i siti tematici dedicati alla ricerca del personale, le job-board e/o i social media.

Come tutte le altre tecniche di reclutamento anche il processo di selezione del personale basato sul job posting si articola in diversi step:

• si inizia con la definizione delle competenze della figura professionale da inserire in azienda;
• si pubblica un annuncio;
• si valutano i curriculum ricevuti;
• si eseguono dei colloqui valutativi con i vari candidati.

L'attività di job posting è quindi molto importante: l'obiettivo non è solo quello di raggiungere un grande numero di candidati, ma soprattutto individuare quelli che meglio rispondono alle competenze richieste.

Esiste poi una tipologia particolare di job posting, il cd. “job posting interno”, il quale attinge a un bacino di persone già presenti in azienda: in genere viene messo un annuncio in bacheca in modo che i dipendenti possano venirne a conoscenza, nel quale si elencano le competenze richieste per ricoprire la posizione vacante, insieme a titoli e requisiti.

Tra i vantaggi di questa tipologia di job posting c’è sicuramente il fatto che i candidati sono lavoratori già conosciuti all’interno dell’ambito aziendale, valutati precedentemente sulle loro competenze, abilità e capacità lavorative; inoltre da un punto di vista economico il costo per la ricerca è ridotto e tale attività di reclutamento interno favorisce la crescita professionale e la mobilità interna.

Come già detto in precedenza l’attività di job-posting è una delle  tecniche di recruitment più comunemente utilizzate nell’ambito del settore HR per ricercare efficacemente figure professionali da inserire nel proprio organico. In ogni caso, questo sistema non manca di vantaggi e svantaggi.

Da un lato, infatti, attraverso questo strumento di selezione del personale si possono raggiungere e attirare un grande numero di candidati tra cui sarà più semplice individuare quelli muniti delle competenze ideali per svolgere efficacemente le attività previste dal nuovo ruolo.

Dall’altro lato, però, affidarsi al job posting significa sicuramente rendere più complesso il processo di selezione del personale. Questa tecnica, in particolare, impone ai recruiter di fare i conti con candidature poco motivate e spesso non linea con la ricerca: un inconveniente che allunga moltissimo i tempi delle attività di screening e di selezione.

In conclusione verrà rimesso alla bravura del recruiter, dei selezionatori e degli addetti alle risorse umane l’abilità di trasformare e rendere il job posting il metodo più efficace per la ricerca del candidato ideale.

LA VALUTAZIONE

Procedendo verso questa direzione, si passa poi alla fase più importante: la convocazione del candidato per il colloquio.

Il processo di valutazione ha lo scopo di decidere in merito ad un eventuale inserimento lavorativo del candidato.

Le varie aziende si avvalgono di numerose tecnologie, tra cui:

• i test psicometrici
• gli assessment center
• i colloqui, o interviste di gruppo/individuali

I test psicometrici e i questionari sono suddivisi in gruppi e misurano un campione di comportamento in maniera standardizzata, in cui al candidato vengono sottoposti degli item (domande che prevedono risposte quantificabili), finalizzati alla misurazione delle capacità intellettuali del soggetto (abilità cognitiva generale) mediante un'unica misura globale. Tra i test psicometrici vi sono anche test attitudinali, che consentono invece di individuare il livello intellettuale dei soggetti relativamente ad abilità o capacità specifiche e forniscono una serie di punteggi in relazione alle differenti attitudini; i test di profitto, che hanno come scopo la valutazione delle conoscenze che il soggetto possiede in determinate materie ritenute necessarie per poter svolgere, in modo adeguato, una specifica tipologia di lavoro; i test di personalità, finalizzati alla rilevazione delle caratteristiche emotive, affettive, interpersonali e di atteggiamento e le tecniche proiettive, che contengono item non strutturati e ambigui che incoraggiano il soggetto a proiettare la loro personalità nel compito sulla base di desideri nascosti, atteggiamenti e bisogni in risposta agli stimoli presentati.

L’ Assessment center è una metodologia di valutazione di una persona all'interno di una attività di gruppo, che ha come scopo la rilevazione delle caratteristiche comportamentali e delle qualità individuali che una persona deve possedere per ricoprire ruoli in una determinata organizzazione.

E’ suddiviso in fasi:

1. Progettazione: definizione degli obiettivi, descrizione del lavoro, individuazione delle caratteristiche personali
2. Gestione: scelta dei candidati, scelta del valutatore
3. Osservazione e valutazione: rilevazione dei comportamenti verbali e non verbali dei partecipanti con l'ausilio di una griglia d'osservazione, discussione collegiale degli assessors e raggiungimento di una valutazione finale
4. Feedback dei risultati in sede di un colloquio individuale

Il colloquio/intervista individuale, infine, consiste in uno scambio di informazione faccia a faccia tra un recruiter ed un candidato. Può essere di diversi tipi:

1. Intervista di screening
2. Intervista psicologica
3. Intervista tecnico-professionale

INSERIMENTO

Giunti alla fine del percorso valutativo, in caso di esito positivo, si passerà al momento dell’inserimento in azienda.

L’inserimento è quella fase che subentra il giorno successivo a quello dell’accoglimento e che serve, come dice il nome stesso, a inserire il collaboratore all’interno dell’azienda.

Tale processo viene chiamato “ONBOARDING” e dovrebbe durare almeno per tutto il periodo di prova, dall’assegnazione dei primi compiti da eseguire al raggiungimento dell’obiettivo principale di questa fase, ovvero quello di rendere il nuovo collaboratore autonomo e indipendente nello svolgimento dei suoi compiti e delle sue mansioni, ma anche ben inserito in quella che è la cultura dell’azienda.

Importante in questa fase, è:

• pianificare scrupolosamente, scegliendo per esempio insieme al superiore di linea, la persona più adatta a seguire il nuovo collaboratore nella sua formazione;
• scegliere vari obiettivi Smart, a breve termine ma sempre più complessi, così che il loro raggiungimento possa anche rappresentare un oggetto di valutazione e discussione al termine del periodo di prova;
• terminare questo periodo, con un colloquio in riferimento all’ufficio HR: tale colloquio deve rappresentare un importante momento di valutazione e discussione sul periodo di inserimento, ma anche un momento per il nuovo collaboratore per esprimere dubbi, avanzare proposte, fare domande, fare il punto della situazione, anche laddove il percorso dovesse interrompersi lì, per volontà congiunta o di una delle parti.  Se da un lato il personale ben accolto, ben inserito e ben formato è più motivato e rende di più, dall’altro un’azienda che pianifica e svolge scrupolosamente queste attività, che dedica tempo ed energie a un nuovo collaboratore, è un’azienda che avrà al suo interno un team di lavoro unito, preparato e aggiornato, più produttivo e che commette meno errori, il che si traduce in risparmio economico e di fatica.

Se qualcuno di questi elementi è mancante o non viene predisposto al meglio, l’inserimento sarà solo parziale. D’altra parte un’azienda che riesce a distinguersi dalla concorrenza per le politiche del personale basate su formazione, motivazione e crescita, automaticamente è un’azienda più appetibile e competitiva sul mercato. L’obiettivo dell’onboarding, infatti, è strategico: vuole offrire ai nuovi dipendenti tutti gli strumenti utili a essere perfettamente operativi e integrati, così da garantire performance di valore nel tempo.

BIBLIOGRAFIA

• Dispense modulo HR management – corso “Assistente del personale” – Lugano Business School​

SITOGRAFIA

• https://www.iqmselezione.it/corso-valutazione-e-sviluppo-delle-competenze-600038.shtml?gclid=CjwKCAjwx46TBhBhEiwArA_DjGTE-kVfFfWQDJMlOFckDBZJTFwAi_GhGh9PCNEe07lqPqVBNuEm0BoC7MgQAvD_BwE
• https://www.skillsmanagement.it/wp-content/uploads/2018/04/Un-modello-delle-competenze.pd
• https://it.wikipedia.org/wiki/Selezione_del_personale#:~:text=La%20selezione%20del%20personale%20
• https://www.icims.com/it/
• https://www.in-recruiting.com/
• https://www.gema.it/
• https://www.leark.it/blog/processo-di-onboarding-aziendale-15
• https://www.risorseumane-hr.it/accoglimento-inserimento-in-azienda/