ExO e Business Model Canvas

Nell’industria 5.0 una nuova era di trasformazione del business sta nascendo. Il 21° secolo con il progresso tecnologico sta producendo grossi cambiamenti, e cambierà anche i modelli di business delle imprese. Tecnologia, connettività, impatti sociali, ambientali, forze regolatrici sono i fattori che stanno determinando cambiamenti epocali.

L’unica costante del mondo di oggi è il cambiamento. I competitor non sono più le grandi multinazionali, ma il singolo che arriva a progettare e stampare le proprie invenzioni mediante l’uso di strumenti online.

Oggi si stima che la vita media di un’azienda si sarebbe ridotta a 15 anni, ed allora come sfruttare tutto questo attraverso il “potenziale creativo”? Come costruire un’impresa che sia veloce, capace ed innovativa quanto lo sono le persone che ne faranno parte? Come mantenersi competitivi in questo nuovo mondo accelerato? La risposta è costruire un nuovo modello di impresa.

Effettuare una digital transformation vuol dire avere un sistema intelligente organizzativo basato sulla combinazione di tecnologie e persone, che forniscono i mezzi per aumentare le prestazioni e le capacità dell'utente, del prodotto o del processo.  Esse sono:

• Intelligenza Artificiale: una disciplina che studia i fondamenti teorici, le metodologie e le tecniche che consentono la progettazione di sistemi hardware e programmi software capaci di fornire prestazioni che sarebbero di pertinenza esclusiva dell’intelligenza umana. Si tratta di supportare il processo decisionale con l'uomo al centro.
• Smart Process Automation: automatizzare tutto quello che è ripetitivo e a basso valore aggiunto. Afferisce a tutte le tecnologie, prodotti e processi coinvolti nell’automazione di processi lavorativi e utilizza software intelligenti (“software robot”) che possono eseguire in modo automatico le attività ripetitive di operatori, imitandone il comportamento e interagendo con gli applicativi informatici nello stesso modo in cui interagisce l’operatore stesso.
• Blockchain: validare, gestire ed organizzare dati in modo sicuro ed inviolabile. Si tratta di una struttura dati condivisa, come un registro digitale le cui voci sono raggruppate in blocchi concatenati in ordine cronologico la cui integrità è garantita dall’uso della crittografia (quali criptovalute, wallmart tracciabilità di cibi e merci)
• Realtà virtuale, aumentata e mixed: si tratta di mischiare realtà e finzione. Le tecnologie usate sono realtà virtuale, aumentata (cioè un arricchimento della percezione sensoriale mediante informazioni manipolate e convogliate elettronicamente non percepibili con i cinque sensi) e mista, che mescola la realtà fisica con quella virtuale sovrapponendola ed inserendo nuovi oggetti o movimentando quelli esistenti. Le applicazioni sono gaming, virtualizzazione spazi fisici.
• Big Data: gestire grandi moli di dati per generare conoscenza utile al business. E’ un processo di raccolta e analisi di grandi volumi di dati per estrarre informazioni nascoste. Associate a sofisticate analisi di business, i big data analytics hanno il potenziale di dare alle imprese informazioni su mercato, clienti, concorrenza, processi interni, velocizzando l’attività decisionale e svolgendo analisi predittive. Un’applicazione è la segmentazione del target individuando nuovi clienti prospect.
• Internet Of Things (internet delle cose): attraverso chip e sensori inseriti al loro interno, gli oggetti sono in grado di comunicare e interagire tra loro e con la realtà circostante. Le sue applicazioni possono essere domotica, controllo remoto di macchinari.
• Stampa 3D: si ottiene la realizzazione di oggetti tridimensionali mediante produzione additiva (produzione a strati) partendo da un modello 3D digitale che viene prodotto con software dedicati e poi elaborato con diverse tecnologie. Le applicazioni possono riguardare il settore Aereospace&Difesa e Automotive.

La potenzialità enorme della tecnologia esponenziale, resa possibile dalla maggiore capacità computazionale dei computer, deriva dal fatto che queste tecnologie si supportano, integrano e completano a vicenda amplificandone effetti e opportunità. Attraverso i sensori (I.o.T) ottengo una miriade di dati, che possono essere rielaborati attraverso il processo di big data analytics per generare delle predizioni sul futuro, che agevolano la presa di decisioni (Artificial Intelligence) e rendono automatici processi ed attività standard gestiti precedentemente in modo manuale (Smart Process Automation). Le tecnologie sono molto potenti se utilizzate e combinate tra loro partendo dalle esigenze di clienti e utilizzatori. La disponibilità e la gestione dei dati è un fattore imprescindibile. Diventerà sempre più importante l'aspetto etico cioè il modo in cui queste tecnologie sono utilizzate in modo responsabile.

Tale trasformazione ha portato anche a nuovi modelli di organizzazioni e nuovi strumenti. Stiamo parlando di Exo Organization e Business Model Canvas.

Un’Organizzazione Esponenziale (ExO) - termine coniato nel 2014 da Salim Ismail -  è un’organizzazione il cui impatto (o output) risulta notevolmente superiore rispetto ai suoi competitor, grazie all’utilizzo di nuove tecniche organizzative che fanno leva sulle tecnologie in accelerazione. Affinché un’azienda possa definirsi un’ExO è necessario che abbia almeno quattro caratteristiche distintive con uno scopo di trasformazione. Massive Transformative Purpose (MTP) è un nuovo concetto di mission e vision. MTP deve essere enorme, audace e aspirazionale, chiaramente focalizzato, volto a provocare una trasformazione radicale che risulta essere unico e lungimirante per l'azienda. MTP comprende caratteristiche esterne dette SCALE e caratteristiche interne dette IDEAS.

Le caratteristiche esterne o SCALE sono:

• Staff on Demand (SoD): avere uno staff su richiesta/su esigenza vuol dire velocità, funzionalità, flessibilità. Viene adottato il criterio «pay for performance» per diminuire il rischio dei clienti. Permette di creare legami più forti tra i membri del Core Team.
• Community & Crowd: Internet sta dando vita a community che condividono scopi, opinioni, risorse, preferenze, bisogni, rischi e altre caratteristiche che non richiedono prossimità fisica. Il crowd si compone di persone al di fuori della core community. Le ExO possono far leva sul crowd sfruttandone la creatività, le invenzioni, la possibilità di testare i prodotti e persino come fonte di finanziamento. L’effetto congiunto di Staff on Demand e Community & Crowd porta verso la creazione del concetto di imprenditori di sé stessi.
• Algoritmi: la varietà dei dati rende gli algoritmi una componente fondamentale per il futuro delle aziende quali machine learning, ovvero la capacità di svolgere alla perfezione nuovi compiti, che si fonda su proprietà ricavate dall’esperienza o dall’analisi di dati storici e basate su previsioni e deep learning, che si basa sulla tecnologia di rete neurale e permette a una macchina di scoprire nuovi percorsi senza essere esposta a dati storici o training.
• Leverage Asset: le ExO si mantengono agili non detenendo asset di proprietà anche in aree strategiche ma tramite la “collaborative consumption”, ovvero asset che sono informatizzati e possono diventare oggetto di scambio (il cloud computing).
• Engagement: le tecniche di engagement (reputation system, giochi e concorsi a premi) possono creare effetti di rete e feedback positivi. l gaming e le incentive competition sono un elemento chiave per far crescere l’organizzazione in termini di community e crowd e possono anche essere usate all’interno dell’azienda per incoraggiare la collaborazione, l’innovazione, nonché favorire la lealtà fra i dipendenti.

Le IDEAS, le caratteristiche interne sono:

• Interfacce: algoritmi e work flow automatizzati che aiutano le ExO a filtrare e processare gli output provenienti dagli elementi esterni (Scale). L’utilizzo delle interfacce porta a processi più efficaci ed efficienti, riducendo il margine di errore.
• Dashboard: è un nuovo modo per monitorare e gestire l’organizzazione in tempo reale e flessibile, contenente tutte le metriche relative all’azienda e al personale, accessibile a tutti all’interno dell’organizzazione. I dashboard, utilizzati insieme agli Objectives and Key Results, stanno di fatto diventando lo standard per misurare le ExO. In assenza, un’azienda corre il rischio di appiattirsi.
• Experimentation: consiste nell’implementazione del metodo Lean Startup che verifica costantemente le ipotesi e avvia sperimentazioni mantenendo sotto controllo il rischio.  Prevede l’utilizzo di strumenti data-driven sia offline che online per testare ipotetici gruppi di consumatori, modi d’uso e soluzioni, (es. digital marketing). Prerequisito della sperimentazione è l’apertura al fallimento.
• Autonomy: prevede team multidisciplinari e in grado di auto-organizzarsi, che operino nel quadro di un’autorità decentralizzata. L’autonomia è un prerequisito dell’innovazione. Si passa quindi da una logica top-down derivante dal management aziendale, ad una di bottom-up che proviene dai dipendenti dell’azienda. Tecnologia sociale o un sistema di governance organizzativa, in cui l’autorità e il potere decisionale sono distribuiti attraverso team flessibili e autorganizzanti.
• Social technology: si creano interazioni orizzontali in organizzazioni strutturate verticalmente. In presenza di questi elementi si creano trasparenze e connettività e si riducono i tempi di diffusione delle informazioni all’interno di un’organizzazione.

Le Exo hanno portato ad una rivisitazione di un nuovo strumento: il Business Model Canvas. Tale modello, creato da Alexander Osterwalder, permette di rappresentare visivamente il modo in cui un’azienda crea, distribuisce e cattura valore per i propri clienti. È un potente framework all’interno del quale sono rappresentati sotto forma di blocchi i 9 elementi costitutivi di un’azienda:

1. PROPOSTA DI VALORE (Value Proposition): è la ragione per cui i clienti si rivolgono a una società rispetto a un'altra. Risolve un problema del cliente e/o soddisfa un bisogno (umano o sociale). Indica il pacchetto di prodotti e servizi che rappresenta un valore per uno specifico segmento di clienti. Risponde alle domande: Perché i clienti dovrebbero scegliere il tuo prodotto/servizio? Quale valore differenziante rispetto alla concorrenza vogliamo dare al cliente? Quale dei problemi dei nostri clienti vogliamo risolvere? Che cosa valuta il nostro cliente? Quali pacchetti di prodotti e servizi offriamo a ciascun segmento? Cosa cerca il cliente oltre al prodotto/servizio (fattori emotivi, sociali)? Di quale cliente abbiamo bisogno? Qual è il prodotto minimo? Questa sezione contraddistingue in maniera univoca la tua azienda, determinando il successo o l’insuccesso del tuo modello di business.
2. SEGMENTI DI CLIENTELA: descrive i differenti gruppi di persone e/o organizzazioni ai quali l’azienda si rivolge. Permette di costruire il pacchetto di prodotti e servizi attorno alle precise esigenze di ogni specifico cluster di clienti. Risponde alle domande: Chi sono i nostri clienti? Come li possiamo segmentare:per tipologia di prodotto, per caratteristiche personali (età, lavoro, sesso, reddito, abitudini, interessi)? Che bisogni (umani/sociali) cercano di soddisfare i vari segmenti attraverso il prodotto/servizio? Per cosa pagano/sarebbero disposti a pagare? Quanto rendono i vari segmenti di clienti? Si tratta di creare dei gruppi di clienti in relazione a comportamenti, esigenze e bisogni che le persone hanno in comune. Questo identifica anche il tipo di mercato all’interno del quale si posizionerà l’azienda: mercato di massa, mercato di nicchia, mercato segmentato, mercato diversificato, mercato multi-sid.
3. LE RELAZIONI CON I CLIENTI: descrive il tipo di relazione che l’azienda stabilisce con i diversi segmenti di clienti. Risponde alle domande: Come possiamo ottenere, mantenere e far crescere il numero di clienti? Descrivere la relazione con i clienti (comunicazione diretta/indiretta)? In che modo sono integrati con il resto del nostro modello di business? Questa sezione indica le modalità attraverso le quali l’impresa acquisisce clienti, fidelizza i clienti già acquisiti, aumenta le vendite.
4. CANALI DISTRIBUZIONE: descrive come l’azienda raggiunge un determinato segmento di clientela per presentargli e fornirgli la sua proposta di valore. I canali (diretti o indiretti) sono i punti di contatto tra l’azienda e i suoi clienti. Risponde alle domande: Attraverso quali canali i nostri segmenti di clienti vogliono essere raggiunti? Di quali canali si fidano?
5. FLUSSI DI RICAVI: descrive i flussi di ricavi che l’azienda ottiene dalla vendita dei prodotti/servizi a un determinato segmento di clientela, un blocco strategico capace di decretare il successo di un’azienda. Risponde alle domande: Per quale valore i nostri clienti sono davvero disposti a pagare? Per cosa pagano attualmente? Qual è il modello di entrate? Quali sono le tattiche dei prezzi? Le variabili da tenere in considerazione sono il prezzo, la modalità di pagamento e l’attività sostenibile.
6. ATTIVITÀ CHIAVE: descrive le attività strategiche che devono essere compiute per creare e sostenere la proposta di valore, raggiungere i clienti, mantenere le relazioni con loro e generare ricavi. Stabilisce quali sono le attività più importanti che la tua azienda deve compiere per far funzionare il proprio modello di business. Risponde alle domande: Quali attività chiave sono fondamentali per le nostre proposte di valore? Quali attività ci differenziano dagli altri? Come le percepiscono i clienti? Quali sono le attività nel canale di distribuzione? Come vengono gestite le relazioni con i clienti?Cosa genera i flussi di ricavi? Come per le risorse chiave, anche le attività variano in base al tipo di modello di business
7. RISORSE CHIAVE: racchiude gli asset strategici di cui un’azienda deve disporre per dare vita e sostenere il proprio modello di business. Identificano ciò di cui ha bisogno la tua azienda affinché il tuo modello di business funzioni. Risponde alle domande:Quali risorse chiave (conoscenze, competenze) richiedono le nostre proposte di valore? Di quali risorse hanno bisogno i canali di distribuzione che utilizziamo? Quali risorse danno forza alle relazioni con i clienti? Ogni attività è caratterizzata da risorse chiave differenti che possono essere fisiche, intellettuali, umane ed finanziarie.
8. PARTNER CHIAVE: definisce la rete di fornitori e partner necessari al funzionamento del modello di business aziendale. L’azienda è un sistema che agisce in un ecosistema con fattori esterni strategici che permettono all’azienda di realizzare pienamente il modello di business e di aumentare le possibilità di successo nel mercato.  Risponde alle domande: Chi sono i nostri partner principali? Chi sono i nostri principali fornitori? Quali risorse chiave stiamo acquisendo dai nostri partner? Quali attività chiave svolgono i partner? La tua azienda potrebbe aver bisogno di una rete di partner per soddisfare diversi bisogni ed è importante creare valide partnership, perché potrai rendere la tua azienda capace di rispondere a differenti bisogni che non possono essere soddisfatti attraverso le sole risorse e attività della tua azienda.
9. COSTI: definisce i costi che l’azienda dovrà sostenere per rendere funzionante il proprio modello di business. Risponde alle domande: Quali risorse chiave sono più costose? Quali attività chiave sono più costose? Quali sono i costi più importanti inerenti al nostro modello di business? È l’ultima fase perché deriva dalle attività, partner e risorse chiave.  Analizzando la struttura dei costi, il modello di business può avere costi fissi, costi variabili, economie di scala (i costi si abbassano nel momento in cui un’azienda si espande), ed economie di scopo (i costi diminuiscono aumentando il raggio d’azione di un’operazione). I modelli di business vengono descritti in base al fatto che siano guidati dai costi o guidati dal valore.

Grazie all’intuizione di Alexander Osterwalder, questo modello ha rivoluzionato il modo di rappresentare un Business Model. Tutti hanno la possibilità di comprendere elementi complessi che riguardano il funzionamento di un’intera azienda, in modo semplice ed estremamente intuitivo permettendo il massimo allineamento tra le persone coinvolte. Tale modello può essere stampato in grandi dimensioni per facilitare il lavoro di gruppo. Le persone, infatti, possono disegnare e discutere gli elementi del nuovo modello di business con post-it e pennarelli. Grazie a questo approccio dinamico e partecipativo, l’espressione di ognuno viene facilitata in modo del tutto naturale, cosa che, per esempio, avviene con meno facilità in contesti di analisi e pianificazione. Il Business Model Canvas favorisce comprensione, discussione e analisi del business e, allo stesso tempo, creatività e condivisione.

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Bibliografia e Sitografia:

• Osterwalder, Y. Pigneur (2009). Creare modelli di business. Milano: Edizioni LSWR, 2019.
• Osterwalder, Y. Pigneur, G. Bernarda, A. Smith (2014). Value Proposition Design. Come creare prodotti e servizi che i clienti desiderano. Edizioni LSWR.
• https://www.businessmodelcanvas.it/

A cura di L. Casaletti (partecipante dell'Executive Master in Direzione del Personale)

I temi dedicati all'Exponential Organization e alla Digital HR sono affrontati nei Master in Gestione del Personale di MELIUSform Business School