Gamification nel settore HR: una nuova risorsa per i recruiter

Dall’analisi dell’annuale report “Global Recruitment Trends” del 2017 elaborato da Linkedin, sono emersi quattro principali trend individuati come il futuro nel settore dell’hiring and selection. Tra questi, il sempre maggiore utilizzo di nuovi sistemi di selezione del personale che si affiancano al classico processo di selezione, come ad esempio l’assessment virtuale con l’utilizzo della realtà aumentata o di piattaforme di gamification.

La gamification è il processo attraverso il quale si intende creare un senso di divertimento e di playfullness in contesti che generalmente sono asettici al gioco. Il fine ultimo di utilizzare gli elementi del game design è quello di riuscire a rendere più desiderabile il contesto non ludico nel quale lo strumento della gamification viene applicato (Thom et al., 2012).

Un recente sviluppo della gamification è avvenuto nel campo delle Risorse Umane e in particolare nel processo di selezione, in cui alcune fasi precedentemente standardizzate e codificate sono state sostituite dall’utilizzo di applicazioni online, al fine di migliorare soprattutto la prima fase della selezione. La cosiddetta recruiting gamification è uno strumento che ha iniziato ad affacciarsi sul mercato già nel 2011 e che si avvale della game theory, della meccanica e del design dei giochi per coinvolgere e motivare le persone a raggiungere i loro obiettivi attraverso strumenti digitali, nonché per valutare in modo più verosimile le reali competenze e aspirazioni dei candidati.

Il cosiddetto social recruiting è uno degli strumenti di selezione più utilizzati nel corso degli ultimi anni grazie alla capacità di raggiungere più persone contemporaneamente con un dispendio di tempo inferiore, il che lo rende ad oggi uno dei metodi più efficaci per reclutare personale. Questa tecnica viene maggiormente applicata nella fase di reclutamento e preselezione, soprattutto per effettuare lo screening delle candidature, fase considerata dispendiosa in termini di tempo dai selezionatori.

Diverse grandi aziende e multinazionali hanno sfruttato la gamification per la valutazione dei potenziali candidati, tra cui Generali Italia e Unilever. L’obiettivo è da un lato quello di generare un maggior numero di candidature per le posizioni ricercate, dall’altro quello di espletare la fase di selezione in modo più snello, preciso e accurato. Ciò può avvenire grazie alla collaborazione con agenzie di marketing che sviluppano piattaforme digitali attraverso cui ogni candidato si confronta con una serie di prove che fanno emergere i suoi punti di forza e di debolezza, ma soprattutto lo rendono consapevole di essi; il processo di selezione passa dunque attraverso la valutazione della capacità di lavorare per obiettivi e incentivi, il mettersi in gioco per superare le sfide virtuali, la capacità di utilizzare reti relazionali sia reali che virtuali attraverso i social network (Giubertoni, 2015).

Generali Italia, la più grande compagnia assicurativa italiana, grazie alla collaborazione con un’agenzia di marketing e comunicazione digitale, ha implementato sul proprio sito web una piattaforma di gamification, chiamata Generali Job Talent, come sistema di valutazione dei candidati per le proprie ricerche di personale. Tra le competenze sondate, la consapevolezza e l’immagine di sé, la capacità di trattativa e l’orientamento al cliente, le capacità analitiche, la precisione, l’orientamento al risultato, il teamworking e la capacità di creare e gestire reti di relazioni. Il percorso utilizzato da Generali Italia, all’interno di un’esperienza temporalmente limitata a 60 ore, dopo un primo step di domande di cultura generale (storia, geografia, matematica e lingua italiana), si suddivide in 4 fasi, ciascuna delle quali prevede l’ottenimento di un punteggio finale:

1. La prima fase, attraverso una descrizione di sé, la creazione del proprio avatar personale e la registrazione di una breve video-presentazione, intende fornire un’idea di massima sulle caratteristiche di personalità dei candidati, sondando la capacità di mettersi in gioco, la consapevolezza di sé, l’introversione/estroversione e la coerenza tra gli step di presentazione.
2. La seconda fase prevede la simulazione guidata della vendita di un prodotto al fine di valutare la capacità negoziale, l’orientamento al cliente e le abilità di persuasione.
3. Nella terza fase, attraverso l’uso di tre mini-game vengono sondate le capacità matematiche, linguistiche e logiche, con lo scopo di testare non solo le competenze di base degli utenti ma anche la loro perseveranza nella sfida, le competenze analitiche e di problem solving.
4. Nell’ultima fase il candidato doveva condividere la piattaforma tramite social o via mail per incrementare ulteriormente il proprio punteggio, ricevendo un bonus per ogni nuovo utente reclutato attraverso i suoi canali social; lo scopo di questa fase era valutare le abilità di leadership e di teamworking, rendendo al contempo virale l’iniziativa di Generali.

In modo simile Unilever, multinazionale anglo-olandese di beni di consumo, attraverso una partnership con una startup del mondo dell’intelligenza artificiale, si è affidata a una piattaforma di gamification (Unilever Future Leaders Program) con l’obiettivo di integrare all’interno del proprio organico giovani talenti, intercettando i loro bisogni di carriera e offrendo loro un vero e proprio servizio di orientamento al lavoro tramite il feedback fornito al termine del processo di preselezione.

1. La prima fase consiste nell’upload del curriculum da parte del candidato o nell’importazione del profilo LinkedIn.
2. Nella seconda fase si procede al processing dei candidati attraverso un algoritmo volto ad analizzare le richieste e accettare solo le candidature in linea con la posizione aperta.
3. Nella terza fase i candidati hanno 20 minuti di tempo per cimentarsi, con la app disponibile sul proprio smartphone, in 12 giochi volti a testare le loro abilità cognitive, sociali ed emotive. Oltre alle abilità linguistiche e matematiche, vengono valutati tratti come la percezione del rischio, la memoria a breve termine, l’attenzione ai dettagli, la concentrazione sotto pressione, la rivelazione delle emozioni. Al termine di questa fase, efficace nello scremare tra il 60% e l’80% dei candidati, viene inviato a tutti i partecipanti un feedback di valutazione sulla loro prova, individuando punti di forza e aree di miglioramento.
4. La quarta fase prevede un’intervista digitale registrata dal candidato rispondendo a tre domande relative ad un business case, incentrate sulle problematiche generali con cui la multinazionale si trova a confrontarsi a livello mondiale.
5. L’ultima fase, accessibile solo ai candidati che hanno superato le fasi precedenti, prevede un’intera giornata di assessment nel Discovery Centre di Unilever dove vivere una giornata-tipo di lavoro in azienda e lavorare su un reale progetto di business, al termine del quale viene selezionato il candidato prescelto.

L’evoluzione e la diffusione che può prospettarsi per l’applicazione di questi strumenti è limitata dai forti costi di sviluppo e mantenimento che al momento queste piattaforme comportano e che solo le più grandi realtà aziendali sono in grado di sostenere. Ad oggi, l’applicazione della gamification è concepibile solo come strumentale allo svolgimento delle attività in modo più rapido ed efficace, portando nella maggior parte dei casi dei vantaggi di costo per l’azienda.

Tuttavia, è evidente come la gamification vada oltre il semplice utilizzo dei videogiochi in contesti non ludici, integrando componenti come la narrazione e il nutrimento dell’interesse dell’utente, nonché il suo grado di motivazione e di competenza per il ruolo ricercato. Lo strumento è in grado di generare un coinvolgimento così elevato da fare in modo che l’utente, durante il “gioco”, non si senta sotto indagine e si immerga nell’esperienza nel modo più naturale possibile; attraverso la spontaneità è possibile intuire quali atteggiamenti la persona adotterà in seguito nel rapporto con i colleghi, nel far fronte a un problema o semplicemente nella quotidianità lavorativa in azienda.

In conclusione, i casi analizzati mostrano che indipendentemente dalla strategia adottata (competizione online con altri utenti oppure prove individuali) le piattaforme di gamification consentono importanti vantaggi e benefici sia per i candidati che per l’azienda:

• Dal lato utente, l’esperienza virtuale sfidante seppur temporalmente limitata, garantisce minori pressioni durante la fase di preselezione oltre ad un maggior ingaggio e coinvolgimento nel processo; la presenza di un feedback finale è poi fondamentale poichè rappresenta una sorta di orientamento di carriera.
• Dal lato azienda, l’uso della recruiting gamification consente un notevole snellimento della fase di preselezione e il ridimensionamento dei tempi (e dunque dei costi) impiegati dai recruiter, fornendo loro prima del colloquio conoscitivo una serie di informazioni propedeutiche alla scelta dei profili più idonei da incontrare.

Bibliografia e sitografia

• Caldognetto F., (2018). La gamification nel processo di selezione del personale. Master’s Degree Program, Final Thesis, Università Ca’Foscari, Venezia.
• Gementi F., (2018). Trend 2018: come evolve il recruiting nell’era dell’Intelligenza Artificiale. https://www.cornerstoneondemand.it/blog/recruiting/acquisizione_dei_talenti/trend-2018-
• come-evolve-il-recruiting-nellera-dellintelligenza-artificiale
• Giubertoni E. (2015). Generali Italia crea JobTalent e sposa il Social Recruiting nella selezione dei propri Consulenti Assicurativi. https://www.buzzes.eu/blogit/2015/10/social-recruiting.html
• Melanthiou Y., Pavlou F., Costantinou E. (2015). The use of social networks as an E-Recruitment
• Tool. Journal of Transnational Management, 20 (1), 31-49.
• Varpi C., (2015). Generali Job Talent: un social game per trovare lavoro. Firmano Generali Italia e
• Livextension. http://www.engage.it/aziende/generali-job-talent-un-social-game-per-trovare-lavoro-firmano-generali-italia-e-livextension/44908#SGHZuH7tqwGbBMsM.97
• http://www.net-expert.it/intelligenza-artificiale-e-gamification-assunzioni-unilever/

A cura di F. Zuccaro (partecipante dell’Executive Master in Direzione del Personale)

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