Il Budget del Personale

La formulazione del budget rappresenta, in ogni azienda, il punto di partenza della programmazione aziendale, un processo operativo che fissa gli obiettivi dell’azienda nel breve periodo e ne riassume i risultati economico-finanziari attesi nel periodo amministrativo di riferimento.

Utilizzato dalla funzione aziendale del controllo di gestione, il budget, fornisce informazioni economico-finanziarie per il management, vale a dire informazioni per “l’interno” dell’azienda, consentendo il monitoraggio della gestione della stessa al fine di valutare che si stia svolgendo in condizioni di efficienza e di efficacia coerentemente con gli obiettivi definiti in sede di pianificazione strategica.

Attraverso la costruzione di un budget si formulano i programmi operativi d’esercizio (quanto vendere e produrre, quante risorse acquistare, quando fare tali operazioni) e si traducono in termini economici e finanziari (i ricavi e i costi corrispondenti a tali programmi, i relativi flussi di cassa in entrata e in uscita).

Il risultato finale del processo di costruzione di un budget è quindi un bilancio preventivo con il quale si ha una misurazione economico-finanziaria a preventivo, sia a livello di azienda, sia a livello di singoli sub-sistemi (prodotti, centri di responsabilità).

Dal punto di vista temporale, il budget, seppure di ampiezza annuale, va articolato in periodi infrannuali al fine di guidare i manager nella gestione nei diversi periodi dell’anno e di consentire il controllo dello scostamento tra risultati/andamenti attesi ed effettivi.

Nella sua accezione di programma operativo esso si articola per sub-sistemi di gestione, vale a dire i prodotti o servizi o le diverse famiglie di prodotti o servizi e le diverse unità operative che compongono l’azienda. Questo consente di responsabilizzare i manager delle diverse funzioni rispetto agli obiettivi di loro competenza  (di vendita, di produttività, di redditività, di liquidità…), obiettivi che saranno strumentali rispetto al raggiungimento degli obiettivi aziendali nel complesso definiti in sede di pianificazione strategica.

Se la linea guida sono gli obiettivi strategici aziendali di più lungo periodo, la costruzione dei vari budget prende le mosse dalla definizione del budget delle vendite ovvero: quali prodotti vogliamo vendere? In quale quantità? A quale prezzo? La loro traduzione in grandezze economico - finanziarie, dà origine ad un budget dei ricavi e dei costi commerciali.

Una volta definito cosa e quanto vendere si passa alla costruzione del budget della produzione che dipende dalla gestione che l’azienda vuole implementare per le scorte di prodotti (si produce quanto si è programmato di vendere più o meno quanto si è deciso di tenere in scorta). Tale politica delle scorte dipende, a sua volta, da quanto l’azienda vuole essere tempestiva nelle consegne, dalla disponibilità degli spazi di magazzino, dal livello di conservabilità o obsolescenza dei prodotti, dalle necessità di smobilizzare risorse finanziarie.

Anche il budget della produzione, così come il budget delle vendite, va articolato per periodi infrannuali, per reparti, per macchine, per tipologie di lavorazioni.

L’output del budget della produzione è un budget dei costi di produzione che definirà le risorse necessarie suddivise tra materie prime da acquistare (quanto e quando ordinare, energia elettrica, ammortamento di impianti e macchinari) e personale da assumere, spostare o licenziare in relazione alla forza lavoro necessaria rispetto a quella esistente.

Nel personale appena descritto facciamo rientrare in particolare la manodopera diretta in quanto, se è ovvio che l’azienda non necessita solo di questa tipologia di risorsa umana, essa è la più strettamente correlata alla produzione.

Dopo aver definito il budget delle vendite e quello della produzione si passa alla costruzione di tutti gli altri budget delle funzioni “generali” in cui è strutturata l’azienda: direzione generale, amministrazione e controllo, gestione e organizzazione del personale, ricerca e sviluppo, sistemi informativi e marketing, che possono risentire di politiche innovative e di investimento aziendali oppure limitarsi a replicare comportamenti passati in funzione degli obiettivi strategici di lungo periodo di stabilità o contenimento.

La definizione di tutti questi aspetti, tradotta in termini economici e finanziari, porta alla costruzione di un budget dei ricavi e dei costi (conto economico preventivo), di un budget degli investimenti (investimenti in capitale fisso: impianti, macchinari, fabbricati o in capitale circolante: scorte di magazzino e crediti verso i clienti) e di un budget dei finanziamenti (capitale proprio o capitale di credito) generando quindi un budget economico preventivo, e un budget patrimoniale preventivo.

Nell’ambito dei budget delle funzioni “generali” di un’azienda, focalizziamo la nostra attenzione sul budget della gestione e organizzazione del personale.

Il budget del personale è uno strumento di misurazione dei costi del personale. Come strumento previsionale fornisce la programmazione, le previsioni del costo del personale e della consistenza numerica dell’organico, in funzione sia dei dati storici che delle prospettive di sviluppo, sulla base di obiettivi concordati e condivisi. In questa accezione è lo strumento di partenza tramite cui l’azienda viene messa in condizione di conseguire il massimo profitto nel periodo considerato, suggerendo le linee guida di gestione delle risorse umane nelle varie aree dell’impresa.

Come strumento consuntivo ci fornisce nella fase di controllo periodico, ovvero nella fase di confronto fra quanto pianificato e quanto realmente accaduto, informazioni sull’andamento del costo del personale impiegato e sulle performance gestionali delle risorse umane (produttività)

Prevedere l’andamento del costo del lavoro, individuandone le criticità, riveste un’importanza strategica per qualsiasi imprenditore indipendentemente dalla dimensione aziendale. Da un lato, infatti, occorre sottolineare quanto il personale sia una risorsa tendenzialmente rigida, le cui politiche possono manifestare conseguenze ben oltre l’esercizio e, dall’altro lato, il costo del lavoro rappresenta ancora oggi una delle componenti di costo maggiormente impattanti il bilancio aziendale.

Coloro che sono preposti alla funzione di programmazione e controllo del personale dovranno pertanto effettuare un’analisi delle esigenze aziendali relative alla forza lavoro, globalmente considerata, in funzione degli obiettivi e delle strategie aziendali, verificare lo stato attuale dell’organico, pianificare eventuali incrementi o decrementi del personale o azioni di mobilità orizzontale e/o verticale, e proiettare il costo del lavoro dall’anno n all’anno n+1 basandosi su variabili interne all’azienda ed esterne.

Secondo l’Associazione Italiana Direttori del Personale “il budget deve essere visto non come un male necessario o esercizio di burocrazia o un esempio dei casi in cui la funzione del personale è un mero tramite fra l’operatività e gli enti amministrativi aziendali, ma come un’occasione per incidere sulle strategie di sviluppo dell’azienda (crescita selettiva delle competenze, allocazione corretta delle politiche di sviluppo, gestione e monitoraggio delle politiche retributive, gestione degli obiettivi collettivi e individuali, gestione dei benefits, ecc)”.

Come per gli altri budget analizzati in precedenza anche in questo caso costruire il budget del personale significa analizzare e aggregare dati storici con dati previsionali, alla luce delle strategie aziendali di più ampio respiro. Gli elementi di partenza sono i dati storici dei costi sostenuti nel periodo amministrativo precedente che elaborati alla luce degli obiettivi aziendali di medio termine forniranno delle previsioni di investimento sulle risorse umane da impiegare per creare valore.

A seconda di chi in azienda decide l’allocazione delle risorse umane, si è soliti distinguere tra due approcci di elaborazione del processo di budget del personale:

Il criterio top down in cui il processo decisionale ha una direzione che va dall'alto al basso della linea gerarchica, ciò significa che il vertice aziendale decide la quantità complessiva di personale che viene successivamente distribuito, secondo vari criteri, all'interno dei diversi uffici dell'ente.

Il criterio buttom-up in cui il processo decisionale ha una direzione che va dal basso verso l'alto della linea gerarchica, ciò significa che la quantità complessiva di personale è data dalla sommatoria delle necessità di personale esistenti nei vari uffici dell'ente.

Cosa dobbiamo conoscere per redigere un budget del personale?

Il processo di costruzione di un budget del personale passa attraverso cinque fasi:

1. l’analisi dei dati storici,
2. l’esame della composizione dell’organico attuale e la definizione del fabbisogno di manodopera;
3. l’analisi degli elementi retributivi e contributivi;
4. l’individuazione degli strumenti coerenti con la politica di gestione del personale;
5. la determinazione dell’incidenza dei servizi legati al personale e altri costi.

L’analisi dei dati storici consente di ottenere informazioni che tradotte in indici permettono di determinare alcune delle variabili interne all’azienda che impattano direttamente sul costo del lavoro e che devono pertanto essere considerate nella redazione del budget del personale. Esempi di tali variabili sono il tasso di assenteismo derivante dal rapporto tra le ore (o i giorni di assenza) e le ore (o i giorni) lavorabili, il tasso di frequenza delle assenze derivante dal rapporto tra numero complessivo delle giornate di assenza e organico medio, l’indice di durata media delle assenze derivante dal rapporto tra il numero complessivo di giornate di assenza e il numero dei casi di assenza. Una disaggregazione di questi indici in funzione delle singole cause dell’assenteismo (malattia, infortuni sul lavoro, maternità e congedi parentali, permessi studio…) conduce ad un’analisi maggiormente specifica e che, raccordata con le classi di età, lo stato familiare del personale, i periodi dell’anno in cui si manifestano o il settore aziendale in cui si verificano, permette di stimare in maniera più vicina alla realtà le dinamiche dell’assenteismo che potranno verificarsi nell’esercizio oggetto del budget.

Altro esempio di variabile desumibile dai dati storici è il tasso di turnover importante per valutare i costi relativi al reclutamento e selezione delle risorse, inserimento e formazione.

Il tasso di turnover è misurabile con diversi indici quali ad esempio: il tasso di turnover complessivo derivante dal rapporto tra la sommatoria del numero degli entrati e usciti del periodo con l’organico medio del periodo, il tasso di compensazione del turnover derivante dal rapporto tra gli entrati nel periodo e gli usciti nel periodo, il tasso di turnover dei nuovi assunti derivante dal rapporto tra i nuovi assunti usciti nel periodo e i nuovi assunti nel periodo.

Anche in questo caso, disaggregare i valori in funzioni delle cause che hanno condotto alle uscite (dimissioni, licenziamenti, pensionamenti, incentivi all’esodo…) e in funzione di variabili come le classi di età, il livello di anzianità aziendale, gli inquadramenti, conduce a risultati interpretativi che consentono una stima maggiormente corretta del fenomeno di turnover necessaria all’elaborazione del budget del personale.

Tutti questi indici, infatti, applicati all’organico in ottica previsionale permettono di considerare fenomeni che porteranno ad uno scostamento dalla situazione ideale di massima produttività attraverso l’impiego costante di tutte le risorse. Fenomeni che però è doveroso prendere in considerazione se si vuole redigere un budget del personale realistico.

La seconda fase da affrontare nel processo di elaborazione del budget del personale consiste nell’ analisi dell’organico e determinazione del fabbisogno. Essa è strettamente connessa agli obiettivi gestionali aziendali.

Di norma la determinazione del fabbisogno di manodopera trae origine dal numero di ore di lavoro necessarie alla realizzazione del Budget di produzione.

In tale senso si è soliti distinguere tra manodopera diretta ossia operai preposti alla produzione del bene o, nel caso di aziende di servizi, degli impiegati preposti all’erogazione del servizio), manodopera indiretta ossia operai che non partecipano direttamente al processo produttivo come manutentori, attrezzisti, magazzinieri, autisti…) e personale di supporto ovverosia risorse che non sono né direttamente né indirettamente collegate al processo produttivo come ad esempio gli impiegati dell’area amministrativa.

Il fabbisogno di ore di manodopera diretta si ottiene moltiplicando le unità di produzione previste per i tempi standard unitari di manodopera come rilevati sulla base dei dati consuntivi (si evidenzia che il tempo standard unitario deve tener conto oltre che del tempo tecnico necessario, di fenomeni che potrebbero creare un allungamento del tempo teoricamente richiesto per il compimento delle operazioni di produzione quali l’affaticamento, i tempi di riposo, la messa a punto dei macchinari, la movimentazione dei materiali, gli scarti di produzione e, viceversa, di fenomeni quali il miglioramento  tecnologico che consente invece un abbattimento dei tempi).

Le ore di effettivo lavoro pro-capite annue si ottengono sottraendo dalle ore lavorabili di calendario esclusi i sabati e le domeniche, le ore corrispondenti ai giorni di ferie contrattuali, alle festività infrasettimanali, ai permessi retribuiti (ex festività e permessi riduzione orario), le ore corrispondenti ad una certa percentuale di assenteismo (per malattie, scioperi, infortuni…) e sommando le ore corrispondenti ad un certo tasso percentuale di lavoro straordinario. E’ dunque importante ricordare che Il numero di ore contrattualmente previste non corrisponde mai alle ore effettivamente lavorate che risultano essere sempre in numero inferiore.

A questo punto, suddividendo il totale di ore necessarie per ottenere i volumi di produzione programmati con le ore di effettivo lavoro pro-capite si perviene all’organico di cui necessita l’azienda.

Per la manodopera indiretta non è possibile procedere con un calcolo preciso per determinare il fabbisogno di ore ed il numero di risorse necessarie poiché essi non sono direttamente rapportabili al volume della produzione. In genere si procede o su base storico/consuntiva se si possiedono dati storici aziendali o su base statistica in relazione alla manodopera diretta impiegata in mancanza di dati pregressi. Discorso analogo va fatto per il budget del personale funzionale (o improduttivi) dove non esistono modelli standard ma dipende dalla complessità̀ dell’azienda e dalla quantità̀ di attività̀ da svolgere nelle varie aree funzionali

Confrontando tale organico con quello effettivo in azienda all’inizio dell’anno, opportunamente corretto in funzione degli indici di turnover, si può giungere a tre conclusioni differenti:

- l’organico previsto è superiore a quello esistente: questo potrebbe portare all’assunzione di nuovo personale se l’azienda dispone di sufficienti risorse finanziarie oppure portare a considerare il ricorso alle agenzie di somministrazione del lavoro (in particolare anche in funzione dei tempi con cui si evidenzia la necessità in un organico eccedente quello esistente) o, ancora, a considerare l’esternalizzazione di fasi del processo produttivo;

- l’organico previsto è coerente con quello esistente;

- l’organico previsto è inferiore a quello esistente: si ha pertanto un esubero di personale rispetto ai fabbisogni della produzione.

Stabilito il fabbisogno di manodopera diretta e indiretta occorre valutare l’effettivo costo del lavoro aziendale. Il Costo del lavoro, in un mercato dove acquista crescente importanza il grado di competitività, assume un valore sempre più strategico se consideriamo che  rappresenta  una delle principali voci di conto economico  e il maggior componente nel costo di trasformazione.

Gli elementi fondamentali che dobbiamo conoscere per calcolare il costo del lavoro sono: le retribuzioni lorde a cui vanno sommati gli Oneri previdenziali e assistenziali a carico dell’azienda al netto di eventuali agevolazioni (INPS), i premi per l’assicurazione contro gli infortuni sul lavoro e le malattie professionali (INAIL), il Trattamento di Fine Rapporto/Mandato (quest’ultimo in caso di amministratori), eventuali quote aggiuntive al TFR versate ai fondi di previdenza complementare a carico azienda e i contributi ai fondi di assistenza sanitaria conto azienda e agli enti bilaterali.

Al fine di compiere quest’analisi occorre prendere le mosse dal contratto collettivo nazionale di riferimento, da eventuali contratti regionali/provinciali e dall’inquadramento aziendale ai fini contributivi. Da questi fattori dipenderanno rispettivamente i minimi retributivi, gli scatti di anzianità, gli aumenti delle retribuzioni previsti in occasione dei rinnovi contrattuali, le mensilità aggiuntive, le varie indennità speciali (per fare alcune esempi indennità di reperibilità, indennità di cassa, indennità di trasferta…), le maggiorazioni per lavoro straordinario, festivo, turni, l’obbligatorietà o meno del versamento a fondi di assistenza sanitaria e agli enti bilaterali. Dall’inquadramento aziendale ai fini contributivi dipenderanno, invece, le aliquote contributive da applicare agli imponibili previdenziali e versare all’Inps e le aliquote relative alle voci di rischio, in funzione delle lavorazioni effettuate in azienda, da applicare agli imponibili INAIL e versare all’ente in sede di autoliquidazione del premio.

Una volta identificati tutti questi elementi occorre verificare l’esistenza di eventuali agevolazioni e incentivi all’occupazione promossi dal legislatore che vanno ad impattare direttamente sul costo del lavoro (esempi ne sono l’esonero contributivo, i rapporti di lavoro a contribuzione agevolata quale l’apprendistato, gli sgravi Inail in funzione del miglioramento continuo degli standard di sicurezza sul lavoro, l’implementazione di un piano di Welfare Aziendale).

Infine, solo per elencazione ma non per importanza, occorre verificare le politiche retributive interne che possono essere ricomprese nella contrattazione di secondo livello o in accordi individuali di erogazione di superminimi, i piani di carriera, determinati aumenti retributivi progressivi, promozioni, MBO, premi di produzione (questi ultimi incidono in misura differente sul costo del lavoro a seconda che possano beneficiare o meno degli interventi di detassazione o decontribuzione resi disponibili dal legislatore nel rispetto di determinate condizioni/parametri).

Questi costi vanno integrati con variabili che possono incidere in maniera evidente sul conto economico finale. Queste variabili possono dipendere da fattori interni all’azienda quando si parla di politiche aziendali, automatismi contrattuali oppure di interventi sulle prestazione lavorative oppure si parla di variabili esterne quando le influenze riguardano il quadro economico generale, le modifiche alle norme di legge oppure a modifiche apportate ai trattamenti contrattuali.

Una volta quindi che si ha ben chiara la dimensione e la qualità delle risorse umane di cui si ha bisogno, la situazione da cui si parte e le dinamiche di breve periodo che incideranno su tale situazione, l’azienda può decidere su quali strumenti agire al fine di determinare una pianificazione del personale coerente con gli obiettivi strategici aziendali. Nell’ottica di budget occorre prevedere i costi generati da ciascun strumento. Solo per citarne alcuni, costituiscono strumenti di mantenimento o incremento dell’organico le assunzioni ordinarie intese come nuove assunzioni oppure come mobilità interna, il lavoro part-time, i contratti a temine, il lavoro somministrato, il telelavoro, i contratti di solidarietà espansivi, le collaborazioni coordinate e continuative, il contratto di lavoro a chiamata e le prestazioni di lavoro accessorio.

Tra gli strumenti a disposizione delle aziende per la riduzione del personale vi sono invece la cassa integrazione guadagni, i contratti di solidarietà difensivi, le procedure di mobilità e i licenziamenti collettivi, individuali e plurimi, i distacchi presso altre imprese, le trasformazioni dei contratti a tempo pieno in contratti part-time.

L’ultima fase legata alla determinazione dell’incidenza dei servizi legati al personale e altri costi di norma viene analizzata in un budget separato che completa il quadro dei costi del personale. In particolare si fa qui riferimento ai costi di acquisizione (reclutamento e selezione), ai costi di sviluppo (integrazione, addestramento e formazione), ai costi di uscita (relativi alle negoziazioni sindacali ed eventuali contenziosi).

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

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• Coggiola L., Budget del personale, IPSOA scuola di formazione
• Costa G., Economia e direzione delle risorse umane, Utet Libreria, Torino, 1997 
• Sabatini A., Budget del personale attraverso l'analisi dei costi, articolo EBC Gestione Risorse Umane
• Università di Torino - Facoltà di Economia Dipartimento Economia Aziendale “G. Ferrero”, Lezioni di Economa Aziendale, G. Giappichelli Editore, Torino 1996

A cura di Gabriele Bonacossa e Paola Macchione (partecipanti agli Executive Master in Amministrazione del Personale e Consulenza del Lavoro)

Il percorso per diventare esperto in materia di Amministrazione del Personale richiede determinazione e impegno: per la formazione delle competenze specialistiche, c'è il Master in Amministrazione del Personale e Consulenza del lavoro di Meliusform Business School.