Il Cash Flow operativo nel Business Plan

La determinazione dei flussi di cassa previsionali nascenti dalle attività caratteristica dell’azienda, è una delle analisi più importanti nel processo di costruzione del Business Plan (di seguito BP).

L’obiettivo di questa analisi è quello di pervenire ad un risultato intermedio del prospetto previsionale finito dei flussi di liquidità (cash flow statement), noto anche con il nome di Cash Flow Operazionale (o Unlevered Free Cash Flow oOperating Cash Flow)(di seguito CFO).

Nell’ambito di una ricerca del miglior CFO, svolge un ruolo fondamentale anche la posizione di equilibrio/squilibrio che si genera nell’ambito dei movimenti finanziari delle voci del capitale circolante.

La dinamicità che assumono i crediti e i debiti si riflette sulle posizioni dei CFO futuri. Per questa ragione la determinazione degli indici di rotazione dei crediti e dei debiti o i loro reciproci (che moltiplicati per 365 permette di evidenziare la dilazione media rispettivamente degli incassi e dei pagamenti) hanno una valenza strategica importante nella formazione del BP, soprattutto nei primi periodi di previsione, quando l’errata valutazione e stima di questi dinamismi può condizionare il fabbisogno monetario dell’impresa e le scelte di copertura finanziaria.

L’analisi per simulazione di variazione degli elementi che compongono il CFO (sensitivity analysis), fornisce anche una indicazione di come si potrebbe muovere l’equilibrio/squilibrio finanziario ‘a breve’, per effetto della sola gestione caratteristica (o operativa) dell’impresa, e quindi in conseguenza della dinamicità delle sue principali determinanti economiche (es. prezzo, quantità, costo dei beni e servizi, gg di incasso, ecc. poste appunto alla base del processo di simulazione aziendale).

Va innanzitutto fatta una distinzione tra le posizioni passive del circolante (per le attive non ci sarebbe bisogno), tra quelle di “funzionamento” e quelle di “finanziamento”.

Le prime afferiscono a tutte quelle esigibilità differite del “passivo corrente” che hanno un legame strettamente funzionale con la parte degli investimenti attivi del circolante; un esempio sono i “debiti vs. i fornitori”, i “debiti vs il personale”, e tutti gli altri debiti di natura non finanziaria. Si comprende per esclusione, quindi, che le posizioni del circolante, note anche come “debiti di finanziamento in senso stretto” afferiscono esclusivamente a quei debiti il cui sottostante è rappresentato da un contratto di finanziamento (scoperto di c/c, anticipazione crediti, factoring, sconto effetti, ecc.) e non di fornitura di beni, servizi, lavoro o altra natura del debito, e come tali a carattere “oneroso” (che si ripercuote appunto sul saldo finanziario del Conto Economico).

Sono solo le variazioni delle posizioni passive di “funzionamento” del circolante, insieme ovviamente a quelle attive del circolante, a rientrare tra i componenti che formano il CFO.

Pertanto si comprende l’importante ruolo strategico che svolge il CFO prima di effettuare scelte di politica di finanziamento dell’impresa. Infatti i valori assunti dai CFO devono essere quanto meno in grado di assicurare la congrua copertura delle variazioni di tutte le altre posizioni finanziarie (onerose) già in essere o in procinto di nuova accensione (es. mutui, leasing, finanziamenti vari, ecc.).

Pertanto, grazie all’analisi del cash flow operazionale, si può quindi programmare anche l’eventuale richiesta di aumento/diminuzione dei fidi.

Il file excel che accompagna questo articolo, contiene un semplice modello di calcolo del cash flow operazionale.
Esaminiamo le voci più importanti:

Entrate per Vendite: le entrate sono date dal fatturato dell’anno, meno la variazione dei crediti “a breve” tra l’anno in corso e quello precedente. Una diminuzione dei crediti, aumenta le entrate e viceversa un aumento dei crediti diminuisce le entrate.
Nel modello proposto si vede facilmente come le “entrate per vendite” sono strettamente correlate alle due seguenti variabili: il fatturato annuo e la dilazione concessa ai clienti.
Un possibile aumento dello squilibrio nei CFO dovuto ad un aumento dei fatturati può considerarsi fisiologico, diversamente è necessario comprendere su quali elementi critici sia necessario mantenere un alto livello di controllo.

Uscite per acquisto merci: le uscite sono date dagli acquisti dell’anno, più la variazione dei debiti “a breve”. Quindi un aumento dei debiti ha un impatto positivo sul cash flow (sostanzialmente l’impresa si finanzia maggiormente attraverso, ad es., i fornitori, trattenendo più liquidità nelle proprie casse aziendali) viceversa la diminuzione di questi debiti determina un effetto negativo sul CFO. Le variabili che incidono sulle uscite sono gli acquisti e la dilazione concessa dai fornitori.

Uscite per Costi variabili e fissi: per questa tipologia di costi, si può tener conto di quanto detto nel punto precedente, avendo cura di indicare i giorni di dilazione media ponderata e tenendo in dovuta considerazione tutti i costi.

Costo del lavoro: occorre distinguere le retribuzioni dalla componente previdenziale a carico dell’impresa (es. INPS, INAIL, ecc.). Per le retribuzioni (tranne i casi in cui si dovesse verificare l’abitudine di pagare il personale il mese successivo) non sussistono problemi di competenza finanziaria in quanto solitamente vengono liquidati nel mese di competenza economica (per cui il costo equivale all’uscita finanziaria). Diversamente avviene per la componente previdenziale, la cui liquidazione avviene sistematicamente il mese successivo alla sua competenza economica, pertanto questa posta economica per essere trasformata in finanziaria deve essere rettificata della variazione dei debiti verso gli istituti previdenziali. La variazione del TFR, andrebbe divisa tra la parte avente natura “monetaria”, come nel caso della prevista liquidazione di parte del personale giunto a maturazione dell’età di pensionamento o in conseguenza di pianificati licenziamenti, e “non monetaria”, come nel caso degli accantonamenti periodici previsti dalla legge (L. 20 maggio 1982 n.297), che vengono rettificati direttamente nella formazione del CFO.

Magazzino: le variazioni di magazzino non producono impatti finanziari in quanto il suo aumento non genera né entrate né uscite monetarie (se non quelle relative all’acquisto delle merci che rimangono immobilizzate e già considerate come uscita finanziaria). Nel modello in excel il ricavo per variazione magazzino è stato rettificato dalla variazione della voce stessa di magazzino presente nello Stato Patrimoniale.

Variazione Erario Iva: L’iva è una variazione prettamente finanziario-monetaria essendo non economica. La rettifica è quindi dovuta alla variazione del debito/credito verso erario dall’anno precedente all’anno in corso. Ovviamente un aumento del debito o diminuzione del credito, migliora la situazione finanziaria, viceversa, la diminuzione del debito o aumento del credito equivale ad una rettifica negativa.

Piccole istruzioni per il calcolo del cash flow operazionale sul seguente modello Excel.

Le celle di Input in giallo vanno ad alimentare i prospetti di Stato Patrimoniale e Conto Economico, mentre il CFO riporta i collegamenti tra i due.
Nel modello sono state inserite le 7 operazioni caratteristiche (descritte sopra), che incidono sul CFO.
Modificando i valori di Input il delta tra attivo e passivo dello stato patrimoniale viene sempre azzerato e, in completo automatismo, il risultato finale del CFO diventa uguale alla variazione del saldo banca tra i vari periodi. In questo modo si può facilmente osservare come, all’aumentare dei giorni di dilazione dei clienti, faccia riscontro una diminuzione del CFO e all’aumentare dei giorni di dilazione dei fornitori cresca il CFO; mentre variando i giorni di dilazione del magazzino, il CFO si mantiene invariato essendo l'aumento del reddito operativo nel CE compensato dalla variazione del magazzino in SP.

−> Per maggiori approfondimenti leggi anche l'Articolo: 
     Come fare un Business Plan - Parte 1
     Come fare un Business Plan - Parte 2
     Come fare un Business Plan - Parte 3
     Come fare un Business Plan - Parte 4
     Come fare un Business Plan - Parte 5
     Come fare un Business Plan - Parte 6
     Come fare un Business Plan - Parte 7  

−> Se desideri approfondire gli argomenti di questo articolo, visita la scheda del Master in Finanza e Controllo oppure la nostra offerta formativa in Area Finanza 
−> Se ti interessa ricevere un’offerta di servizi di consulenza da parte del nostro qualificato staff, 
     chiama il numero 06.62205420