Il laboratorio delle multinazionali: il lavoro come nascita di una unica umanità

Nel mondo degli affari altamente globalizzato di oggi, lo sviluppo di capacità di gestione interculturale potrebbe sembrare quasi inutile. La maggior parte delle persone hanno almeno un account social, cosa che potenzialmente permette loro di restare in contatto con centinaia di persone in tutto il mondo, e una delle cose di cui stiamo maggiormente soffrendo di questa pandemia è la privazione della possibilità di viaggiare. All'interno delle organizzazioni, lavorare con colleghi di altre culture è diventato normale.

Se l'interazione con le persone a livello globale è così comune al giorno d'oggi, perché qualcuno dovrebbe dedicare del tempo a conoscere la gestione interculturale? Tuttavia molte ricerche recenti ci dicono che l'importanza delle capacità di gestione interculturale è ampiamente sottovalutata non solo dai singoli manager ma anche da molte organizzazioni di qualsiasi dimensione.

La qualità della gestione di questi aspetti porta con se un enorme significato sia in termini professionali che umani e un buon gestore di persone sa perfettamente che questi due aspetti non possono essere in alcun modo scissi in una azienda che miri al successo. In ZTE Italia il livello di attenzione su tali aspetti è sempre stato molto alto, ma è soprattutto negli ultimi quattro anni che il processo di integrazione ha seguito un percorso preciso, strutturato, mai rigido e teso al benessere delle proprie persone come principale critical success factor dell’azienda.  In uno sfondo tutt’altro che semplice, abitato da due culture molto forti e molto diverse tra loro, dalla gestione delle relazioni interpersonali alla gestione manageriale, l’azienda doveva trovare una modalità funzionale e agevole di comunicare e compiere gli obiettivi che l’azienda si era prefissata. Si partiva dalla piena consapevolezza di quanto per la multinazionale - il cui know how tecnologico è di matrice cinese – fosse importante parlare con la divisione italiana, che custodisce d’altro canto la conoscenza del mercato, della relazione e dell’esperienza locale.  L’insidia dello shock culturale è sempre stata presente all’interno di questa realtà, ma salvifica è stata la coscienza che, se opportunamente preparati ad affrontare e gestire le dinamiche interculturali, si sarebbero più facilmente evitate, nelle interazioni personali e professionali, incomprensioni, dubbi, cali della produttività e conflitti che in azienda avrebbero potuto risultare dannosi.

Alla luce di quanto detto, la scelta di intraprendere il percorso di cambiamento culturale verso la gestione consapevole delle diversità, ha portato ZTE a favorire al proprio interno lo sviluppo di una cultura organizzativa in cui ci fosse una forte condivisione dei valori essenziali, fra cui rientra il riconoscimento ed il rispetto dell’esistenza della diversità fra le persone. La definizione e l’implementazione di una strategia di integrazione tra queste due culture si è dunque resa una necessità. Questo orientamento è stato oggetto di una attenta e mirata comunicazione, esplicita ed implicita, attraverso la formazione, l’informazione ed il coinvolgimento personale e professionale, a tutti i livelli dell’azienda, che puntasse su strategie atte ad aumentare l’intelligenza culturale degli ZTErs.

La cultura organizzativa di ZTE ha senza dubbio giocato un ruolo fondamentale nel processo di integrazione, consentendo di partire da un nucleo di valori e comportamenti condivisi e chiari per poter dare luogo a tutte le azioni volte all’integrazione da parte del dipartimento delle risorse umane e questo perchè la cultura organizzativa, al pari degli aspetti formali (procedure, soluzioni strutturali, articolazioni di compiti e responsabilità, etc.), influisce sugli aspetti più importanti del funzionamento organizzativo: il modo di prendere decisioni, la gestione delle persone ed il modo di interpretare il lavoro all’interno dell’azienda o il legame con l’ambiente esterno. In questa ottica ZTE ha saputo attingere dalla Corporate Culture dei suoi HQs, spiegandone le basi e dando l’opportunità a colleghi delle due culture di confrontarsi de visu su situazioni e practice concrete. Il risvolto umano di questa operazione è stato altamente positivo: ZTE Italia Group, infatti, conta un considerevole numero di expatriates cinesi che per mesi vivono e lavorano lontani dalle proprie famiglie in un contesto culturale distante anni luce da quello in cui sono abituati a vivere.

La coesione, la solidarietà e lo spirito di squadra hanno registrato in tutte le survey una impennata con conseguenti importanti risvolti sulle performance dei singoli team. Grazie a questo primo step si sono successivamente create le condizioni per quello che per ZTE oggi è il progetto di punta del 2021: Il Western Europe ZTE Leadership Model, ovvero un modello di leadership basato sulla cultura aziendale e declinato sulle necessità territoriali per aiutare i manager a comprendere lo stile manageriale di ZTE e migliorare la propria efficacia. Il progetto si propone di misurare l'attuale livello di leadership rispetto al set di valori di riferimento del modello, valutando le capacità del management e identificando il gap con il nuovo modello per poter fornire un adeguato intervento di coaching one-to-one e di gruppo. Questo modello sarà la base per il Talent Management Programme che verrà sviluppato nel 2022 ed altri importanti progetti di People Development fondamentali per la crescita professionale e umana di ZTE Italia Group.