Il modello di competenze

Introduzione

Il modello di competenze è uno schema che, sulla scorta della mission e della vision di ciascuna azienda, fornisce le competenze utili per determinare l’adeguatezza di un candidato rispetto ad un ruolo aziendale. Il contenuto core del modello sono quindi le competenze, le conoscenze e le capacità tecnico- professionali ottimali che una persona dovrebbe possedere (Spencer & Spencer, 2017) e sapere mobilitare (Le Boterf, 2008) per poter assumere quei comportamenti corretti che le permettano di svolgere adeguatamente le mansioni e di assumere le responsabilità specifiche richieste per la posizione  che  occupa nell’organizzazione.

Cenni teorici rispetto al modello di competenze

Per comprendere gli assunti teorici che ruotano attorno al ruolo delle competenze nelle organizzazioni, è fondamentale definire cosa sia la competenza. La  competenza è la capacità di far fronte ad un compito o ad un insieme di compiti,  riuscendo  a mettere  in moto e a orchestrare le proprie risorse interne, cognitive, affettive e volitive e a utilizzare le risorse esterne disponibili in modo coerente e fecondo (Pellerey, 1983). La prima vera teorizzazione sul tema delle competenze si deve a McClelland, il quale nello scenario della Psicologia delle Organizzazioni statunitense degli anni ’70 trovò ispirazione. Nel 1973 McClelland  introdusse il   termine di competenza in merito all’opportunità di usare, per la selezione del personale, la valutazione delle competenza dei candidati piuttosto che i test di intelligenza. Spencer e Spencer, seguendo la scuola di McClelland, hanno teorizzato la competenza come principio intrinseco dell’attore organizzativo e causalmente connesso con la performance lavorativa, ed in quanto tale, misurabile (Spencer, Spencer, 2017). La competenza sarebbe articolata in cinque componenti: la motivazione, i tratti, l’immagine di sé, le conoscenze tecniche, le skills.  Proprio la componente legata alla motivazione deriva dalla matrice dello studioso McClelland, in quanto le motivazioni al successo, all’affiliazione e al potere sono fondamenti della vita lavorativa. Sui modelli di competenze ecologici, invece, si fonda il contributo di Quaglino (2005), il quale riprende il modello KSA (Knowledge, Skill and Ability/Aptitude), annoverando la triade conoscenza-capacità-abilità, nell’insieme di competenze tecnico-specialistiche e relazionali distintive per l’allocazione delle risorse lavorative (Di Francesco, 1994). Negli anni ’90 dello scorso secolo, tra i vari modelli, ebbe un notevole successo quello definito ISFOL, ossia la prima schematizzazione di rilievo proposta dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali che consta di quattro differenti approcci (Di Francesco, 1998):

• L’approccio delle competenze di successo in cui è centrale l’importanza delle “caratteristiche individuali” ai fini di una performance lavorativa eccellente.
• Il filone di studi dell’expertise in cui viene attribuito rilievo al mix tra “conoscenze dichiarative” e ”competenze procedurali”.
• L’approccio dell’empowerment secondo il quale ai fini di una performance efficace occorre l’auto- consapevolezza dei processi di schematizzazione e di rielaborazione cognitiva dei soggetti (meta- competenza).
• L’approccio del bilancio delle competenze in cui si considerano le competenze di base, competenze trasversali, competenze tecnico-professionali e le risorse personali del soggetto.

Ciò che emerge, seguendo il continuum evolutivo degli approcci al modello di competenze, è la necessità di tradurre le competenze (customizzate a seconda di ciascun contesto organizzativo) in comportamenti osservabili, al fine di scegliere il candidato più adeguato all’organizzazione in termini di competenze personali-relazionali, trasversali e tecnico-operative.

Mappatura delle competenze e valutazione dei ruoli

Al fine di fronteggiare le incertezze e le diverse condizioni dei mercati si rende necessario, da parte delle organizzazioni, saper riconoscere e valorizzare il capitale umano, rappresentato dagli individui che ne fanno parte, e di conseguenza le conoscenze e competenze (Knowledge base) possedute da questi ultimi; nonché la loro capacità di acquisire, governare e applicare tale patrimonio. Perdere o non valorizzare adeguatamente una risorsa può rappresentare un rischio, in momenti di forte competitività nel mercato, che può concorrere a determinare il fallimento di piccole o medie imprese. Perciò è fondamentale attuare un’azione tempestiva che adegui il personale ai cambiamenti, spesso repentini, degli obiettivi aziendali e dei processi che ne conseguono. Per garantire la realizzazione degli obiettivi pianificati e delle performance attese si individua un Modello di competenze necessarie all’azienda e si effettua una Mappatura sui ruoli, la cui modalità dipende dalle esigenze di quest’ultima in termini di dettaglio, tempi e risorse a disposizione. Il Modello delle competenze assegna quindi una nuova centralità all’individuo e consente di affrontare in modo efficace i diversi aspetti della valorizzazione del sapere posseduto e della relazione di scambio con l’organizzazione in cui la risorsa opera. Un sistema aziendale di gestione per competenze ha come scopo principale la valutazione dell’adeguatezza al ruolo del personale dell’organizzazione ed è costituito essenzialmente da:

• Un Modello delle Competenze aziendali;
• Un Sistema di Valutazione delle competenze (anche potenziali) del personale;
• Un Sistema di Sviluppo e superamento dei gap.

È fondamentale seguire costantemente lo sviluppo del capitale umano impiegato per passare dalla cultura del risultato a quella della continuità dei risultati, attraverso la costruzione di un vero e proprio Inventario delle risorse e delle competenze da aggiornare periodicamente e sottoporre a puntuali “verifiche di scostamento”. Per valutare i profili di competenze posseduti esistono diverse tecniche che differiscono tra loro per il diverso grado di coinvolgimento delle persone. In particolare modo per la Valutazione delle conoscenze le tecniche e gli strumenti utilizzabili singolarmente o tra loro correlati sono:

• Conseguimento di attestati e titoli;
• Valutazione dell’impegno (attuale e passato) in attività per la quale è fondamentale l’impiego della conoscenza in esame;
• Verifiche svolte dagli utenti delle conoscenze (capi diretti e/o clienti interni);
• Test o veri e propri esami teorico-pratici;
• Check-list o questionari.

Figura 1 Modello di valutazione delle competenze (Longo, 2007)

Per quanto riguarda la Valutazione delle capacità di comportamento organizzativo è possibile distinguere due strumenti di verifica:

• Diretti, che coinvolgono direttamente gli interessati e sono strutturati in:

- Questionario di Autovalutazione
- Check-List compilata dal valutato
- Assessment Center

• Indiretti, che coinvolgono solo i capi o altri responsabili e sono strutturati in:

- Intervista al capo da parte di uno specialista
- Questionario di eterovalutazione
- Check-List compilata dal capo diretto o da altri responsabili.

Per poter apprezzare in maniera significativa la presenza di una competenza e per poterne effettuare una valutazione, è, pertanto, necessario staccarsi dall’idea di valutare direttamente le singole prestazioni e mettersi in una prospettiva “longitudinale”, ovvero ipotizzare di inferire la presenza di una competenza a partire da un gruppo di prestazioni, da una serie di comportamenti e di compiti che richiedano di mettere in gioco e di combinare tra loro abilità, conoscenze, schemi di azione e meccanismi di interpretazione.

Conclusione

Sono innumerevoli le variabili che intervengono nella costruzione ed applicazione di un modello di mappatura delle competenze che sia rispondente alle caratteristiche di ciascuna organizzazione e che valuti in modo efficace ed efficiente le competenze dei candidati. Al fine di ottenere un prodotto che massimizzi gli sforzi aziendali e dell’esperto in risorse umane vi deve essere una stretta sinergia tra quest’ultimo ed il management, il coinvolgimento degli stakeholders, un allineamento tra le competenze e la strategia aziendale, e, soprattutto, un’integrazione tra il modello di competenze ed i processi operativi del personale.

__________________________________________________________________________________________________________

Bibliografia

• Di Francesco G. (1998). Unità capitalizzabili e crediti formativi. Metodologie e strumenti di lavoro e  I repertori sperimentali, ISFOL, Franco Angeli, Milano
• Le Boterf G. (2008). Costruire le competenze individuali e collettive. Agire e riuscire con competenza. Le risposte a 100 domande, Guida editori
• Longo N. (2007). Un “modello delle competenze” per valutare i ruoli. Le conoscenze e le capacità diogni risorsa sono gli elementi base per capire il suo profilo, Risorse Umane, Dirigente 7/8, p.p. 22-27
• McClelland D.C. (1973). Testing for Competence Rather Than for "Intelligence“, American Psychologist
• Piccardo (1991) Empowerment, Cortina, Milano
• Quaglino G.P. (2005). Il processo di formazione. Scritti di formazione 1981-2005, Franco Angeli editore
• Spencer L.M., Spencer S.M. (2017). Competenza nel lavoro, I Classici Franco Angeli, Milano

A cura di F. Scio, S. C. Radice, G. Loglisci, E. Zeni, D. Monachino e A. Crespi (partecipanti dell’Executive Master in Risorse Umane e dell’Executive Master in Amministrazione del Personale e Consulenza del Lavoro)

Se vuoi sviluppare le competenze necessarie per fare la differenza nel mercato del lavoro e il mondo delle HR è la tua passione scegli il Master in Risorse Umane di MELIUSform.