Business controller: ruolo, funzioni e responsabilità

Se si parte dalle sue origini (inizio secolo, USA, XIX) e si ripercorrono tutte le  tappe fino ad oggi, si può tranquillamente asserire che la definizione di “controller” trova ormai una identificazione di compiti e una collocazione tecnica generalmente conosciuta e accettata, almeno dai professionisti del settore, sebbene sussistano ancora piccole confusioni e/o equivoci che riguardano specialmente i compiti del controller, nonostante che moltissima letteratura sia stata prodotta su questo argomento.

Se si cercasse di dare un significato più omogeneo al ruolo, si rischierebbe di entrare in un terreno “scivoloso” dove le diverse scuole di pensiero hanno espresso una loro definizione, ciascuna delle quali è valida ed al tempo stesso opinabile in quanto sussiste un alto grado di soggettività in funzione di come svolge il ruolo stesso il professionista incaricato e in quale dimensione aziendale lo svolge. In altre parole occorrerebbe capire come il controller identifica la sua attività, come meglio intende porsi nello svolgimento del suo compito, quali sono gli obiettivi che vuole raggiungere, in che tipo di regime presta la sua opera (se subordinato oppure come libero professionista) e, non ultimo, la dimensione della realtà in cui si esercita l’attività (piccola-media impresa, oppure grande con tanto di holding), tutte variabili fondamentali per l’analisi del suo ruolo. Il controller, quindi, deve configurarsi come una figura poliedrica che può convenzionalmente essere definita come “business partner”, ovvero una sorta di “consigliere di fiducia” del management o dell’imprenditore. Questo perché il controller non è riduttivamente una figura che utilizza tecniche e competenze specialistiche solo per migliorare le procedure e l’organizzazione aziendale attraverso l’analisi storica e previsionalepassando attraverso il suggerimento  di soluzioni sia in ambito economico che finanziario. Questa rappresentazione del ruolo non è più sufficiente ed esaustiva al giorno d’oggi, in quanto la figura del controller, nell’ottica di essere sempre più un “business partner”, dovrebbe ormai partecipare anche alle decisioni strategiche, assumendosi le proprie responsabilità, per contribuire al raggiungimento degli obiettivi primari dell’impresa, in particolare: assicurare la continuità e la competitività aziendale sul mercato e accrescere il valore e la ricchezza dell’impresa affinchè si produca quella attrattività di interessi (e capitali) tanto di stakeholder che di shareholder. La letteratura in materia è molto vasta, basterebbe inserire la keyword “controller” sui principali motori di ricerca di Internet per accorgersi di quante evidenze vi siano sulle Serp di questi motori (definizioni, offerte di lavoro, cv, formazione, ecc.), in particolare  la fonte Wikipedia offre diverse definizioni di controller associate alla categoria economico-finanziaria, di seguito alcune:

• una figura con un’autonomia decisionale, nell’ambito di deleghe e procure specifiche (una caratteristica forse più incline alla figura del CFO che del controller);
• una figura i cui doveri ed oneri contabili, sia civilistici che fiscali, sono prevalenti rispetto al monitoraggio dell’attività aziendale e all’implementazione di procedure gestionali (caratteristiche principalmente connotabili al ruolo del Responsabile Amministrativo che del controller);
• una figura di estrazione amministrativa che soprattutto si interfacci con il Collegio Sindacale o di Revisione e magari svolga mansioni di segreteria del Consiglio di Amministrazione e dell’Assemblea dei Soci, con un approccio e una sensibilità soprattutto contabile e fiscale (attività prevalenti per un internal auditor che per un controller);
• una figura che monitori soprattutto la gestione finanziaria, effettuando previsioni di cassa, utilizzando opportunamente gli affidamenti bancari e che si relazioni con le banche soprattutto per le spese bancarie più che per i business plan (ancora una volta attività che caratterizzano maggiormente il ruolo di un treasury manager o CFO piuttosto che di un controller);
• una figura che, soprattutto, negozi i contratti di manutenzione relativi alle spese informatiche, dai software alle infrastrutture di rete e alla connettività aziendale (attività che coinvolgono maggiormente  l’IT Manager piuttosto che il controller).

Quindi, è facile percepire una certa confusione nella definizione del ruolo ed anche una certa difficoltà di inquadrarlo nell’ambito dei sistemi organizzativi aziendali, che sempre più spesso fanno ricadere questa figura non nell’ambito di precise linee gerarchiche o funzionali, ma inteso come organo di staff delle figure più apicali, quasi si trattasse di una sorta di consulente interno o come meglio qualificato in precedenza: “business partner”. Infatti il controller svolge una serie di ruoli che possono configurarsi in una sommatoria di attività simili a quelle descritte da Wikipedia. Semplificando si può dire che il controller esplica, più o meno, le stesse attenzioni di un medico del pronto soccorso che deve essere in grado di diagnosticare velocemente ed indirizzare tempestivamente il soggetto affetto da qualche patologia/disturbo (“problema”) verso il corretto reparto (“soluzione”). Il controller è dunque una figura che deve essere in grado di dialogare con tutti, senza autorità ma con autorevolezza, in quanto depositario delle sequenze logiche alla base di procedure e processi aziendali, ed anche delle regole operative.

Nel contesto attuale, il controller non possiede cariche giuridiche in azienda, non ha deleghe o poteri decisionali da spendere come leggi attuative all’organizzazione e verso i collaboratori; quindi, riprendendo l’esempio della figura del medico citata in precedenza, una volta che il controller ha focalizzato il problema (patologia/malattia) ed ha suggerito la soluzione (cura), deve acquisire un’autorevolezza interna all’azienda che matura come conseguenza dei progetti operati e dei risultati acquisiti. Per sviluppare questa competenza interna, il controller dovrà ricorrere anche a doti comunicative e di relazione con tutti i soggetti con i quali interagisce. “Business partner” dovrebbe essere un “ruolo-status”, che non deve avere  caratteristiche professionali di tipo accademico,  semmai di una figura strategica e deliberante, che esce dall’immaginario collettivo, dove il potere giuridico è diverso dal potere contrattuale: il primo figlio della materia giuridica-formale, il secondo della realtà dei fatti. In questa nuova forma/ottica la figura del controller raggiunge l’essenza e lo scopo per cui è reclamato e ne giustifica l’operato.

Dopo questa riflessione sulle attività e sul ruolo che il controller dovrebbe avere nelle aziende, bisogna capire se il mercato è in grado di recepire questa nuova veste e ruolo e in che modo. E’ ampiamente risaputo che il nostro sistema imprenditoriale è costituito principalmente da un ricco tessuto di aziende di piccole e medie dimensioni e in quanto tali avrebbero bisogno di un controller per implementare i loro processi di programmazione e controllo di gestione, data l’importanza e l’essenza che questo produce nel governo aziendale; ciononostante non sussiste la percezione di questo bisogno da parte della stessa imprenditorialità italiana che continua a riversare investimenti marginali (se non irrilevanti e solo da poche imprese più evolute) nell’adozione di queste tecniche. L’impresa italiana, sebbene ancora molto piccola dimensionalmente si contraddistingue per tecnica, inventiva, intuito e per altre doti che la pongono come una eccellenza nel mondo, ma non altrettanto per managerialità e competenze gestionali, e questo purtroppo è un dato di fatto. Compito assai difficile per il controller, in un contesto come quello descritto, è quello di far valere la sua esperienza, capacità, caratteristica, peculiarità e flessibilità con l’umiltà di capire l’imprenditore (e le figure che lo rappresentano), immedesimandosi nella sua cultura, nelle sue tradizioni e nel suo settore; inoltre deve cercare di comprendere il suo linguaggio (e non viceversa), gli obiettivi ed il suo bisogno di affiancamento (soprattutto nel processo decisionale) con strumenti di controllo che lo guidino, con maggiore consapevolezza, nel complesso labirinto di scelte economiche e finanziarie in cui è quotidianamente sottoposto. Nel contesto attuale, minato anche dal persistente stato emergenziale imposto dalla pandemia di Covid-19, il controller deve saper affiancare l’imprenditore anche per fornirgli soluzioni e alternative adeguate per superare situazioni di difficoltà e recuperare stati di maggiore stabilità economica e patrimoniale. Probabilmente è maturo il tempo per proporre ed iniziare a coinvolgere nella formazione anche le PMI in egual misura di come lo si è fatto e si continua a farlo per coloro che aspirano a ricoprire la figura professionale del controller, magari attraverso una comunicazione più semplice che abbia come scopo quello di unire con fiducia le due parti del business. Le istituzioni nazionali e locali dovrebbero e potrebbero fare la loro parte a riguardo.

Pertanto, non bastano i seminari e le convention o sterili seminari che si traducono in incontri conviviali, ma nulla di più nella maggior parte dei casi. Occorrerebbero azioni più concrete ed incisive, come momenti di formazione meno teorica, con l’esemplificazione di casi reali, di successo, best practice effettivamente sviluppate, che diano un concreto esempio di supporto all’azione imprenditoriale. E’ importante anche spiegare che i risultati nascenti dall’introduzione di un processo di programmazione e controllo di gestione in azienda non si riscontrano subito (come vorrebbe la maggior parte di quell’imprenditoria che si accosta alla materia senza una adeguata cultura e formazione) ma almeno dopo un anno e forse oltre, perché il processo richiede analisi scostamenti e iterazioni successive che miglioreranno i risultati attesi solo dopo un certo periodo. Queste cose, quindi, vanno dette per poter accrescere il grado di fiducia che si deve istituire tra impresa e controller e per poter tradurre la teoria in fatti e risultati. La confidenza e il vissuto quotidiano mano nella mano faranno maturare ancora di più la comunicazione e la fiducia tra le due parti coinvolte,  alimentando maggiore  consapevolezza circa l’importanza ed efficacia dei processi e degli strumenti del controllo e di chi è chiamato a gestirli, ovvero il controller.

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