Job-rotation del personale socio sanitario nelle Unità di Offerta e nei Nuclei di un Centro servizi per anziani

Quando si parla di sviluppo del personale e di gestione delle risorse umane, tali concetti non possono non tenere in considerazione il contesto e il background nei quali le risorse operano.

Ogni settore, ambito professionale, attività, possiede le proprie caratteristiche e peculiarità ed ancora più complesso è riuscire a gestire in maniera ottimale e progettare un reale sviluppo delle competenze personali e professionali di un equipe che lavora all'interno di contesti della salute. Proprio il coinvolgimento emotivo, il bisogno di costruire legami e gruppi di lavoro solidi, che riescano a condividere progetti a lungo termine, visioni, mission aziendali focalizzandosi non su un obiettivo misurabile quantitativamente, ma qualitativamente come il benessere della persona assistita, impone ai coordinatori di struttura di focalizzare la propria attenzione su strumenti e mezzi che possano mettere in evidenza ed implementare le specifiche competenze degli operatori che rivolgono i propri servizi alla persona. Forse tutto ciò è ancora più amplificato se si parla di un contesto di residenze per anziani e quindi di professionisti che si trovano ad affrontare il periodo più complesso e articolato della vita di un paziente, l'anzianità, il fine vita, la fragilità correlata a tale momento.

A questi collaboratori viene richiesta passione, empatia, un approccio sempre propositivo in grado di fare la differenza da una parte, ma dall'altra grande professionalità, continua formazione, conoscenza delle ultime linee guida, e la vera sfida è riuscire ad incastrare questi due grandi aspetti, cercando di creare il miglior ambiente di lavoro per il personale, un luogo stimolante, mai statico anche quando il contesto lo potrebbe sembrare, sempre aperto ai cambiamenti e a nuovi approcci.

Dopo uno studio osservazionale durato un anno presso una struttura residenziale del veronese che accoglie 136 anziani, con medio alte disabilità, si è iniziato a raccogliere dati tramite dei colloqui e un autovalutazione degli operatori socio sanitari sul loro grado di soddisfazione e al contrario di frustrazione correlato al lavoro. La struttura è suddivisa in cinque nuclei, ossia in cinque aree distinte dove operano differenti gruppi di operatori. Il team varia ogni anno secondo la valutazione del coordinatore sulla base di considerazioni correlate al benessere dei residenti e dei dipendenti, oltre che alla formazione ed esperienza acquisita. Ciò che è emerso dai lavoratori, oltre a quello che la letteratura già ci espone, ossia che il gruppo di lavoro ha una sua specifica durata e cercare di prolungare questo periodo di convivenza lavorativa sarebbe solo controproducente, è stata necessità di stendere di un progetto che li coinvolgesse in prima persona e che facesse emergere dei criteri oggettivi e ben definiti di rotazione. Alla luce delle richieste, la proposta del coordinatore è stata quella della job rotation. Andiamo a cercare di comprendere meglio di cosa si tratta. La job rotation non è altro che la rotazione programmata ed attuata del personale il cui scopo principale è una più ampia condivisione delle competenze, delle conoscenze e delle esperienze aziendali.

Le risorse umane dei vari settori devono essere disposte ad accettare cambi di mansione, trasferimenti di sede e di posizione. In questo modo la job rotation permette ai collaboratori di accumulare velocemente una buona esperienza in funzioni diverse ed in svariati settori.

Grazie a sfide sempre diverse, la rotazione del personale consente ai collaboratori di perfezionare le proprie capacità (sapere, saper fare, saper essere) e aumentare le possibilità di carriera. Naturalmente i rischi correlati a tale progetto sono molti, in prima istanza, nonostante siano in primis i lavoratori a richiedere una rotazione sistematica, lo stress correlato al cambiamento, all'adattamento, alla ricerca di nuovi equilibri è da considerarsi molto elevato. Ma il motore principale della proposta è appunto la necessità di contaminazione, di trasferimento reale di idee, notizie, esperienze, competenze, da mettere al servizio non solo dell'azienda e quindi del paziente, ma del collega stesso.

Job rotation significa mettere le basi per un accrescimento personale e professionale importante, che molto ha a che vedere con lo sviluppo stesso dei dipendenti, senza contare che la rotazione dei lavoratori nelle diverse posizioni permette di avere un gruppo in grado di conoscere tutte le varie fasi del processo produttivo aziendale e che abbiano anche una visione globale dei problemi che in un ambiente di lavoro possono insorgere, sia a livello di relazioni umane che a livello produttivo in senso più ampio possibile. Per questo la proposta effettuata riguarda proprio questo aspetto, che non ha a che vedere con un intervento di formazione mirata, ma piuttosto con un attività che coinvolga direttamente il personale. Nella struttura osservata quindi è stato introdotto uno schema di rotazione del personale dove non si parla di modifica di ruolo ma soltanto di trasferimento tra nuclei di una stessa unità di offerta.

Considerando la mortalità all'interno del Nucleo, i trasferimenti, il turn over dei residenti e degli operatori e l'analisi delle schede raccolte dal coordinatore per la mappatura delle competenze, il criterio da perseguire e allo stesso tempo richiesto da tutto il personale è quello di una turnazione oggettiva, sistematica e stabilita da una metodologia condivisa: ogni sei mesi quattro operatori su otto di ciascun Nucleo verranno trasferiti in una nuova area, rispettando una scaletta condivisa all'inizio del progetto.

Per i primi quattro operatori trasferiti verrà seguito il criterio di anzianità, ossia il tempo di permanenza in quel specifico Nucleo. In questo modo si garantisce la turnazione completa del Nucleo in un anno.

Al coordinatore e alla direzione rimane la facoltà, in qualsiasi momento, di effettuare spostamenti per esigenze di servizio, di reparto, per il benessere in primo luogo dei residenti, del dipendente, e per limitazioni mediche accertate.

Quello che può sembrare una banale e scontata procedura legata alle risorse umane di un'azienda in realtà diviene più complessa quando vengono coinvolte le aspettative, i desideri e le convinzioni dei dipendenti stessi e tutto ciò diviene ancora più complesso quando si esplica in un ambiente non ospedaliero ma più territoriale, dove la maggior parte dei dipendenti proviene dalla stessa realtà e a volte addirittura intercorrono parentele familiari.

La grande sfida è appunto quella di rendere l'operatore promotore stesso di questa necessità di cambiamento, di sottolineare i benefici, di dimostrare come la rete che si innesca grazie alla rotazione produce un vortice inarrestabile di conoscenza e di sana contaminazione, oltre che ad una sfida a mettersi maggiormente in gioco e in discussione.

Il dipendente non è più una pedina spostata, un osservatore passivo, ma diviene parte integrante dell'organizzazione, la parte che può modificare in maniera più marcata la qualità del servizio erogato.

A cura di Giulia Mercanti e Davide Zenaro (partecipanti all'Executive Master in Risorse Umane - MI)