La figura del Controller e l’evoluzione della professione nell’attuale contesto di mercato

In questo articolo cercheremo di capire come si pone oggi la figura del controller nell’attuale contesto di mercato (aggravato dai fatti emergenziali pandemici da COVID-19 e dalle crisi geopolitiche ed economiche successive agli eventi bellici in Ucraina) e quali sono le implicazioni ed evoluzioni della sua professione.

Gli strumenti a disposizione

Se da un lato le recenti straordinarie crisi sanitarie ed internazionali - che stanno sconvolgendo gli equilibri politici, economici e sociali - hanno imposto un ripensamento generale dei business esistenti, dall’altro ci stanno insegnando ad essere maggiormente reattivi, pro-attivi, flessibili, sinergici ed adattabili in tutti gli ambiti lavorativi. Ancor di più oggi è richiesta questa dinamica di pensiero al controller, che deve per primo saper supportare le imprese nell’affrontare questi cambiamenti, adattandole fin da subito ai nuovi modelli operativi e strategici, ricorrendo a nuove metodologie valutative oppure modificando opportunatamente quelle esistenti.

In questo rinnovato assetto generale, il controller non può precludersi nessuna nuova tecnologia digitale esistente e nessun nuovo approccio, perché solo così può:

• ottimizzare tempo e lavoro nell’analisi dati;
• raggiungere gli obiettivi e i target prefissati nel miglior modo possibile;
• estrapolare aspetti di maggiore interesse dal proprio piano operativo;
• cancellare quanto di più superfluo o inutile nell’analisi e nel processo di programmazione e pianificazione economico-finanziaria.

Oggi le parole machine learning, intelligenza artificiale, automation, cloud computing, blockchain e simili sono altamente inflazionate nell’utilizzo linguistico, ma al di là della semplice terminologia e retorica stanno cominciando ad essere davvero strumenti interessanti e di ausilio alla attività del controller.

Quindi, un primo punto su cui porre sicuramente l’attenzione è l’architettura tecnologica sottostante ai processi di analisi, programmazione, pianificazione e reporting economico-finanziario, ovvero dall’uso dei semplici fogli di calcolo (come Excel) agli strumenti più complessi della digital transformation; dalla rielaborazione statistica dei dati strutturati a quella più complessa di quelli destrutturati; dalla modalità di presentazione classica (Power point, Excel, Word) a quelle più avanzate di Business Intelligence (es. Power BI).

La figura del controller sicuramente, con l’accelerazione prodotta dagli ultimi eventi, ha dovuto ampliare il proprio bagaglio di conoscenze in campo tecnologico con il ricorso all’impiego di strumenti informatici innovativi che hanno dato luogo ad una nuova operatività.

In altre parole, se fino a ieri molti strumenti potevano non essere presi in considerazione, oggi non è più possibile, sia per l’esigenza crescente del mercato di avere una professione più evoluta, sia per garantire ed offrire un servizio più efficace alle aziende-clienti.

Per fare un esempio concreto che trascende ogni settore, si pensi a quante persone si siano dovute imporre, in questi ultimi anni, l’uso di app o software per attivare controlli remoti dall’ufficio o per avviare video conference, viste le notevoli restrizioni ed impedimenti al movimento fisico dovuti all’emergenza sanitaria. Questo è solo un banale esempio ma è sufficiente per far capire quanto la tecnologia oggi sia indispensabile e di supporto al controller nell’esercizio del proprio lavoro e come sia importante che venga utilizzata appieno e portata ai massimi livelli di sfruttamento.

Sempre in tema di strumenti è bene accennare anche al ruolo che ha avuto la tecnologia cloud nella comunicazione intraziendale e con le professionalità coinvolte, tra cui il controller. Il sistema informatico ed informativo, assume sempre più caratteristiche unitarie, dove si è facilitata la comunicazione e l’interazione tra tutte le funzioni ed i reparti aziendali, tra tutte le altre figure di riferimento dell’organigramma aziendale (sia interne che esterne), il tutto per portare alla massima efficienza e sinergia i processi di analisi dei dati (sistemi previsionali, budgeting, programmazione economica e finanziaria, reporting, ecc.).

Il target di riferimento

Nonostante l’ampia disponibilità degli strumenti oggi a supporto delle imprese (SW e HW), tuttavia la diffusione dei sistemi di programmazione e controllo tarda ancora ad espandersi, soprattutto tra le PMI italiane. I motivi? Risiedono sicuramente nelle componenti dimensionali (più è grande l’azienda e più ha motivo di ricorrere ai sistemi di controllo), economiche (per i maggiori costi di implementazione nel sistema di contabilità generale del controllo di gestione), di gestione del tempo, ma principalmente per motivi “culturali” che hanno limitato l’introduzione e l’impiego degli strumenti di controlling con la conseguenza di aver privato le imprese di quella capacità dinamica di intervento tempestivo e strategico alle crisi.

Qualcosa sta cambiando, dopo gli eventi straordinari che abbiamo assistito in questi ultimi due anni,  il controllo di gestione e l’analisi finanziaria non possono più essere considerati processi per così dire elitari e circoscritti ad un target delle sole grandi aziende. Ormai tutte le imprese hanno bisogno del controllo di gestione, considerato non più una facoltà ma un obbligo per affrontare le crisi ed al contempo per sfruttare i momenti positivi di mercato.

Letta sotto questa luce, capiamo che la figura del controller - mai come in questo periodo - è diventata fondamentale e sempre più di riferimento nei sistemi di governo delle imprese anche per via delle conseguenze e delle responsabilità che ricadono sugli organi amministrativi e di revisione per la mancata introduzione di adeguati e tempestivi sistemi di programmazione, pianificazione e monitoraggio economico-finanziario .

In virtù di ciò, si sta sempre più allargando il target di riferimento e di interesse al controllo di gestione e all’impiego di una figura dedicata internamente, o come consulente, nelle vesti del controller (anche nelle nuove forme di temporary o fractional manager) sebbene vi sia ancora una diffusa resistenza soprattutto tra le PMI.

Forward looking e stress tests

La professione del controller nasce e si evolve sull’assunto seguente: “la costruzione di un modello di programmazione e controllo ha le sue radici di partenza nei dati e nelle informazioni storiche, rilevabili da un piano di contabilità interna od esterna e da eventuali altri database, che comunicano ed interagiscono con vari attori del processo e con diverse variabili, sia quantitative che qualitative”.

E’ ancora valido questo assunto? È giusto dare tanto peso al trend storico o ad una serie storica di dati per poi costruire la base futura dei modelli di programmazione e pianificazione aziendale (budgets, bilanci preventivi, assunzioni di business, piani industriali, ecc.)?

Per certi versi si, ma solo laddove il contesto economico in cui opera l’impresa presenti caratteristiche di essenziale stabilità, con poca variabilità e pochi imprevisti ed adattamenti, ovvero in un business connotato da uno stato di eletta “ordinarietà”. Qualora, invece, il contesto di mercato fosse in costante evoluzione e cambiamento, allora i modelli costruiti su un approccio ordinario perderebbero la loro efficacia e con essi tutti i sistemi di controllo su cui poggiano, imponendo al controller la riscrittura dei modelli stessi. Quindi, una eccessiva enfasi sul passato pone tutti i sistemi di programmazione e pianificazione in una posizione eccessivamente miope, incompleta e scarsamente attendibile, con la conseguenza di identificare obiettivi spesso lontani da quelli perseguibili e raggiungibili.

Questa impasse sarebbe superabile se si adottassero e costruissero modelli interagenti con la realtà economica attuale e anziché porre l’enfasi sul futuro si spostasse l’attenzione sugli scenari percorribili e sulle ipotesi di business. In questo modo la strada verso la corretta analisi prospettica, sia economica che finanziaria, verrebbe percorsa dal controller avendo sempre come base il trend storico di partenza, che rimarrebbe - per usare una metafora - il suo “specchietto retrovisore”, ma al contempo guarderebbe avanti e al futuro con un approccio forward looking.

In questa visione maggiormente orientata ad accogliere, nei processi di analisi, le variabili dinamiche del mercato, non può mancare anche il ricorso ai cosiddetti stress test, o in altre parole, analisi di sensitività (sensitivity analysis)

Se è vero che l’ottica forward looking è la via più utile ed attendibile nel controllo di gestione, è altrettanto vero che può risultare essa stessa miope, alla stregua dei business model costruiti ponendo grande enfasi sulla serie storica, laddove non si operassero opportuni adattamenti o aggiustamenti (stress) alle variabili di base, con diversi scenari, ipotesi e contesti previsti nelle varie fasi del processo di analisi.

Stress test e sensitivity analysis devono diventare un esercizio comune anche per i controller, cosa che fino a non molto tempo fa ne era circoscritto l’uso solo a particolari settori o figure professionali (si pensi ad esempio all’analista finanziario puro ed alle applicazioni statistiche dei più svariati settori economici). Il controller, quindi, deve integrare e sviluppare gli stress test all’interno dei propri modelli di analisi e nei propri risultati finali, anche facendosi aiutare da strumenti informatici ad hoc, di reporting e similari, come: Tableau, Power BI, Google Analytics ed altri sistemi avanzati di Business Intelligence, che attraverso le loro dashboard forniscono ‘serie di dati’, grafici e liste, capaci di fornire a colpo d'occhio le informazioni rilevanti su andamenti o prestazioni .

Co-working e multidisciplinarietà

Con il fenomeno pandemico si è assistito ad un crescente uso di meeting online, video call, video webinar, conference live, ecc., che se da un lato sono diventate, per via delle circostanze, una necessità, dall’altro si sono prodotte in modo superiore alle reali esigenze tanto da diventare spesso ridondanti o poco utili. Una cosa che però abbiamo appreso in questo periodo è il fatto che qualunque sia stato il motivo per cui sono state indette tale riunioni (un CdA, un’assemblea, un meeting con la dirigenza, con la proprietà od altri portatori di interesse interni o esterni all’azienda) è comunque maturata una maggiore consapevolezza dell’esigenza di coinvolgere e rendere partecipi tutti gli attori in gioco sull’andamento del business dell’azienda o su una particolare situazione specifica. Quindi da un’esigenza nata per superare l’ostacolo del mancato incontro fisico nelle fasi di lockdown, le conference call e i meeting online sono diventati ormai un modus operandi, che hanno decodificato l’incontro stesso facendolo diventare una vera e propria regola, anche se i mezzi di video-conferenza e gli spazi fisici per le riunioni fossero ampiamente presenti anche in passato ma poco utilizzati. La conseguenza positiva è che questa maggiore facilitazione agli incontri ha agevolato, per certi versi, il lavoro del controller e la diffusione della cultura del controllo di gestione in generale, in quanto la professione stessa si nutre proprio della collaborazione e del co-working a tutti i livelli, in tutti i settori e per tutte le figure professionali coinvolte. Infatti, non è più pensabile parlare di analisi di bilancio, programmazione e budgeting, pianificazione economica e finanziaria e di altri temi di miglioramento operativo e strategico dell’azienda senza un coinvolgimento diretto di tutti gli attori interessati. Anche nelle PMI occorre ormai il coinvolgimento di tutti i professionisti che operano in affiancamento all’impresa, ad esempio:

il consulente del lavoro che non può più elaborare cedolini, prospetti paghe, liquidare le imposte relative, determinare compensi amministratore e simile, se prima non si interfaccia direttamente  con la proprietà e con il commercialista;
il commercialista, che non può più aver la pretesa di predisporre la tenuta della contabilità aziendale, liquidare le imposte societarie, IVA ed altri tributi, depositare bilanci ed altre attività, se prima non si è messo in contatto con la proprietà e il controller o altri consulenti aziendali (finanziario, legale, marketing, commerciale, ecc.);
il controller che non può creare un modello di budgeting economico o finanziario , se prima non si è interfacciato con il commercialista, con il consulente del lavoro, con il consulente finanziario, il consulente commerciale e marketing, con i fornitori e i clienti dell’azienda, anche solo per reperire le informazioni utili e preziose per il proprio piano d’azione;
gli istituti di credito e i finanziatori vari che non possono elaborare un rating societario, aprire una pratica di finanziamento, rinnovare fidi bancari, valutare le linee di credito della società, se prima non si sono messi in contatto con il commercialista, con il controller e, laddove diversa da quest’ultima, con il tesoriere o il consulente finanziario che indaga sulla sostenibilità del debito e della struttura finanziaria dell’impresa;
il consulente marketing (se ad esempio l’azienda ha sviluppato un piano pubblicitario, promozionale, marketing, ecc...) che non può costruire un sistema di targeting della clientela se non ha effettivamente in mano i numeri aziendali o altre informazioni preziose reperibili tipicamente dalla proprietà, dal controller, dal commercialista o da altri consulenti;
il revisore legale che non può rilasciare un giudizio sulla corretta tenuta contabile e sulla conformità  dei documenti societari se non è in diretto contatto con il commercialista, con il consulente del lavoro (per i costi, gli accantonamenti ed altri obblighi afferenti al personale), con il controller e con il consulente legale su specifici temi.

Gli esempi si potrebbero estendere anche ad altri professionisti, ma ciò che si vuole evidenziare è l’accresciuta importanza strategica dell’interconnessione tra i soggetti coinvolti, dove ogni figura professionale deve ormai relazionarsi e collaborare assieme agli altri per il raggiungimento degli obiettivi prefissati, meglio ancora se guidati e coordinati dalla figura del controller che dovrà sempre più assurgere ad un ruolo principe di interlocutore eletto o primario, anche in forza del suo background formativo eterogeneo e delle sue competenze trasversali e multidisciplinari.

Un importante presupposto affinchè il co-working sviluppi soluzioni efficaci per la gestione e la strategia dell’impresa è la presenza della componente multidisciplinare nei gruppi di lavoro coinvolti, dove il controller può diventare il miglior soggetto guida, ma solo se davvero è in grado di governare contemporaneamente, con sufficiente grado di conoscenza e competenza, alcune discipline come: amministrazione e finanza, innovazione tecnologica e informatica, comunicazione e marketing, statistica e finanza attuariale, organizzazione e amministrazione del personale; e anche discipline non direttamente afferenti all’economia come quelle soft di gestione delle risorse umane (selezione, motivazione e sviluppo del potenziale umano, formazione, ecc.) che implicano anche aspetti di natura psicologica.

È chiaro che il controllo di gestione in senso classico fonda le sue radici nelle discipline amministrativo-contabili ed economiche-finanziarie, che rimangono il perno principale delle competenze del controller, ma affinchè il suo ruolo possa elevarsi, come si è detto, ad una posizione di vera leadership aziendale, di diretto affiancamento alle posizioni più apicali, è necessario acquisire il maggior grado di trasversalità di conoscenza e competenza.

Si pensi, per fare un esempio, all’accresciuta importanza sociale ed economica che i paesi e i governi di tutto il mondo stanno dando alla sostenibilità ambientale. Un controller (e un controllo di gestione) che non attribuisca un focus sulla questione ambientale nella stesura dei suoi programmi o piani industriali avrebbe un approccio totalmente miope e scollegato dalla realtà; allo stesso modo qualora ignorasse gli impatti che le innovazioni tecnologiche (soprattutto quelle più disruptive), la digitalizzazione dei processi e più in generale le sfide di ERG (Environmental, Social & Governance) potrebbero avere in futuro sull’organizzazione aziendale e sui modelli di gestione.

L’approccio multidisciplinare, per forza di cose, eleva il controller anche nel ruolo di dover saper analizzare, selezionare e governare (quindi non solo controllare) le numerose variabili che alimentano i nuovi modelli di business, proprio in virtù delle maggiori fattispecie in causa prodotte dalla dinamica dei mercati. Allo stesso tempo risulta, quindi, sempre più superata ed obsoleta la suddivisione delle variabili tra primarie e secondarie; ovvero tra quelle “core”, direttamente legate a modelli economici di analisi quantitativa (tasso di crescita delle vendite, redditività del reddito operativo, rapporto di indebitamento e via dicendo) e quelle “no core”, con caratteristiche maggiormente qualitative (grado di soddisfazione dei clienti, grado di fidelizzazione, clima aziendale e via dicendo); che meriterebbero sempre più una osservazione correlata ed integrata capace, in alcuni casi, di velocizzare il processo di cambiamento e di successo dell’impresa sul mercato.

Conclusione

Arrivati alla fine di questo excursus sulla figura del controller e sull’evoluzione della professione, si è visto che il mercato attuale è caratterizzato ormai da forte imprevedibilità e mutabilità (accelerato anche dai veloci processi di innovazione tecnologica), e se da un lato ciò consente alle imprese di aprirsi a delle nuove ed interessanti opportunità, dall’altro apre più facilmente spazi a possibili stati di crisi aziendale.

Pertanto le sfide ed i rischi attuali devono essere accettati e non subiti. Per accogliere al meglio questa nuova filosofia aziendale occorre:

• dotarsi di strumenti specifici e tecnologicamente avanzati (un controllo di gestione innovativo);
• ampliare le proprie prospettive di mercato e target di riferimento (un controllo di gestione onnipresente e non elitario);
• utilizzare piani flessibili con più ipotesi-scenario (un controllo di gestione adattativo e preventivo);
• interagire con tutti gli attori in gioco facendosi supportare dalle diverse conoscenze e competenze in diverse aree tematiche (un controllo di gestione collaborativo, interconnesso e multidisciplinare).

Per concludere, i nuovi contesti di mercato hanno stravolto tutto, non esiste la disciplina delle discipline e non esistono variabili superiori ad altre variabili, tutto deve interagire in modo sinergico, a prescindere dalla suddivisione degli aspetti tra quantitativi e qualitativi. Ogni nuovo modello di pianificazione, programmazione e controllo di gestione deve prevedere tutto questo e non può essere circoscritto a pochi elementi di analisi semmai circostanziato e contestualizzato senza escludere nulla, dove il controller si deve saper muovere e saper cogliere i benefici di questa nuova fase entropica della professione.