La selezione del personale

Quando si parla di selezione del personale si definisce un processo complesso, la cui finalità è quella di inserire una risorsa in azienda, per coprire una determinata posizione lavorativa e rispondere a precise esigenze produttive. La selezione è un processo di matching tra i bisogni dell’azienda, le caratteristiche individuali, le competenze trasversali e le competenze specifiche dei candidati. Quanto maggiore è la corrispondenza tra questi elementi, tanto migliore è il processo di selezione. Nonostante ciò è impossibile individuare un processo selettivo che permetta alle aziende di raggiungere un risultato perfetto. Ciò è dovuto al fatto che, seppur basato su anni di esperienza e su metodologie ben consolidate, il processo di selezione è sempre svolto da esseri umani, quindi tutti i selezionatori possono incorrere in distorsioni (bias) e pregiudizi che rischiano di compromettere il processo selettivo e, di conseguenza, la scelta finale del candidato. Ciò avviene soprattutto quando si è in procinto di valutare elementi non oggettivi come le caratteristiche individuali e le competenze trasversali (soft skill). Le prime includono la personalità, le inclinazioni e gli interessi di una persona, mentre le seconde possono essere identificate nei comportamenti messi in atto dall’individuo all’interno del contesto lavorativo e sono, ad esempio, la capacità di interagire e lavorare con gli altri, capacità di risoluzione di problemi, creatività, pensiero critico, consapevolezza del ruolo, ecc. 

Prima di esporre alcune strategie per evitare i pregiudizi e i bias nel processo selettivo, vediamo quali possono essere quelli più frequenti che si possono incontrare durante tale processo. Una delle distorsioni cognitive più comuni è detta “effetto alone” e consiste nel considerare un singolo tratto del candidato, ad esempio una caratteristica fisica, l’abbigliamento, il modo di relazionarsi o il tono della voce, come molto positivo o molto negativo, determinando una valutazione inconsapevole, forte a tal punto da mettere in secondo piano le altre caratteristiche del candidato. Per questo motivo, se un tratto viene considerato molto positivo dal selezionatore, allora la persona stessa sarà giudicata positivamente, o viceversa. L’effetto primacy e l’effetto recency sono distorsioni cognitive altrettanto comuni. Tali bias possono avere un impatto sia durante il singolo colloquio che durante tutto il processo di selezione.  L’effetto primacy porta il selezionatore a dare un peso maggiore alle prime informazioni che vengono immagazzinate, che saranno quelle che ricorderà in maniera più precisa quando dovrà esprimere un giudizio finale complessivo. Esempi di tale effetto sono la tendenza a ricordare solo la prima parte del colloquio e la tendenza a ricordare i primi candidati intervistati. Al contrario, l’effetto recency, riguarda la tendenza a ricordare solo le ultime informazioni immagazzinate, come la parte finale del discorso del candidato o gli ultimi candidati intervistati. Infine l’effetto cosiddetto di “ancoraggio”, per cui le esperienze passate, di vita e/o di lavoro, del selezionatore possono condizionare il suo giudizio, trasformandosi in una sorta di ancoraggio, che diviene norma e viene messa difficilmente in discussione. Può capitare, ad esempio, che quando si incontra un candidato lo si metta in relazione con altri individui esaminati in precedenza o con persone con le quali si sono avute esperienze o relazioni lavorative: la valenza di tali esperienze pregresse determinerà il giudizio del selezionatore sul candidato.

La conseguenza negativa più diretta del mancato riconoscimento dell’azione di questi pregiudizi sul selezionatore è la tendenza di quest’ultimo a porre domande poco oggettive, tese a ricevere risposte che confermeranno le opinioni preconcette sul candidato, minando alla base il processo critico e la ricerca di dati quanto più oggettivabili, che sono fondamentali per la buona riuscita di un processo selettivo. La docente dell’Università di Seattle, Ruchika Tulshyanm, ha identificato alcune strategie che possono aiutare i selezionatori a controllare l’effetto dei pregiudizi e delle distorsioni cognitive. Secondo l’autrice è importante, in primis, riconoscere l’esistenza dei pregiudizi ed ammettere di averne e, successivamente, chiedersi dove tali pregiudizi possono agire all’interno del processo di selezione. Un metodo molto efficace per minimizzare l’effetto di questi ultimi è detto “Flip it to test” (capovolgilo per testarlo) e consiste nel provare ad individuare un proprio pregiudizio nei confronti di determinati gruppi di persone e provare ad applicarlo a persone che riteniamo affini, ciò permette di riconoscere la distorsione ed evitarla. Un’altra strategia è quella di creare una lista delle cose da sapere e cercare di attenersi ad esse per strutturare l’intervista di selezione; inoltre, è utile soffermarsi sulle competenze e cercare di indagare le stesse in modo quanto più oggettivo possibile, rilevando i comportamenti ad esse collegati. Riconoscere ed evitare i propri pregiudizi e i bias che possono verificarsi durante un processo di selezione è sicuramente una delle sfide più complesse di ogni selezionatore, riuscire con successo a ridurli è però fondamentale sia per la persona che per l’organizzazione, che potrà avvalersi sempre delle migliori risorse possibili.

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Bibliografia:

• Macciocca Massimo L., Massimo R., “Gestione e Valorizzazione delle Risorse Umane”, 2019, Maggioli Editore.
• Cortese C.G., Del Carlo A., “La Selezione del Personale”, 2017, Raffaello Cortina Editore.
• Tulshyan R., “The Diversity Advantage”, 2016, CreateSpace Independent Publishing Platform.

Sitografia:

• https://www.cornerstoneondemand.it/blog/recruiting/acquisizione_dei_talenti/
• https://www.adamiassociati.com/distorsioni-della-valutazione-nei-colloqui-selezione-quali-evitarle/
• https://www.hr-link.it/sei-regole-per-ridurre-i-pregiudizi-nella-selezione-del-personale/
• https://www.risorseumane-hr.it/pregiudizi-inconsci-colloquio-selezione/

A cura di G. Telesca, I. Trevenzoli, M. Davide (partecipanti all'Executive Master in Risorse Umane)

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