La valutazione delle competenze: tra hard e soft skills

A cura di V. Statilani (partecipanti del Master in Risorse Umane)

Il mercato del lavoro, inquadrato negli standard del ventunesimo secolo, sembra ricercare competenze sempre più elevate e performanti; le hard skills (competenze tecniche) da sole non sono abbastanza, e vanno valutate in una dimensione di compensazione con l’impianto soft (le competenze trasversali).

Tra le svariate definizioni di competenza, ne esiste una che ritengo sia la più potente ed efficace.

McClelland introduce il concetto basandosi sugli studi relativi ai processi motivazionali da lui condotti. “La competenza non è un fattore generale di intelligenza, ma un insieme di schemi cognitivi e comportamentali operativi casualmente collegati al successo nel lavoro”. Tale definizione suggerisce un utilizzo delle competenze come predittori di successo nelle attività lavorative, contestando l’affidabilità di strumenti come i test di intelligenza o psico attitudinali, come predittori delle performances individuali.

L’approccio alle competenze cerca di interpretare i valori dell’organizzazione, ponendo l’accento sui risultati che le competenze dovrebbero generare e fornisce una cornice entro cui collocare le macro categorie delle human resources management: selezione, formazione, orientamento e sviluppo. L’obiettivo è quello di individuare competenze da sviluppare in accordo con la mission e la vision aziendale, orientando lo sviluppo professionale e i piani di carriera dei dipendenti in modo consapevole e costruttivo.

In tal senso la valutazione delle competenze può essere utile all’azienda al fine di interpretare l’organizzazione come una serie di processi dal micro al macro in cui emergono gli aspetti conoscitivi dei singoli soggetti, ad esempio dal singolo reparto ad un’intera organizzazione.

L’altra faccia della medaglia è la valutazione delle competenze per il singolo il cui obiettivo è quello di orientare la persona verso un bilancio delle proprie abilità, favorendo la consapevolezza dei propri punti di forza e di debolezza e trasformando i punti di debolezza in aree di miglioramento.

Questo conduce la persona a individuare con chiarezza i propri obiettivi professionali orientando la crescita del proprio percorso professionale all’interno della realtà aziendale stessa.

Per l’azienda la mappatura delle competenze diviene fondamentale nella conoscenza delle proprie risorse umane, nell’investimento della formazione laddove necessario e nello sviluppo dei piani di carriera.

A tal proposito la valutazione delle competenze non si limita ad un solo ambito operativo, piuttosto trova applicazione in ambiti diversi:

Nella formazione e analisi dei bisogni formativi;
Nella selezione e nel reclutamento;
Nella pianificazione organizzativa, nei piani di carriera e nel sistema premiante aziendale;
Nell’orientamento alla professione in cui si è sviluppato il modello francese del bilancio di competenze, modello che considera tale tipo di valutazione in una dimensione egocentrica del soggetto, configurandosi come un percorso personale.

Tra le caratteristiche di un buon selezionare sono contemplati un buon background culturale, lo standing, le capacità negoziali, l’integrità etica, l’autoconsapevolezza, l’empatia, la curiosità intellettuale e la capacità di ascolto attivo.

A livello conoscitivo è importante che il selezionatore possieda delle competenze tecniche, una certa consapevolezza organizzativa, conosca la realtà aziendale nella quale opera. Deve inoltre avere una certa conoscenza contrattualistica, abilità con le tecnologie smart e con la navigazione social e una certa conoscenza del codice deontologico.

Le regole deontologiche del valutatore citano:

Comunicare con i candidati in modo riservato;
Mantenere riservati i dati del candidato;
Mantenere riservati i dati retributivi e d’inquadramento;
Illustrare con trasparenza l’iter selettivo;
Illustrare con trasparenza il ruolo da ricoprire;
Mettere il candidato in condizione di esprimersi al meglio;
Non esprimere giudizi di valore;
Non indagare aspetti che esulano dall’esercizio della professionalità;
Rispettare le leggi anti discriminazione (sesso, etnia, religione, identità sessuale);
Ridurre al minimo le interferenze legate ai pregiudizi.

Prima di iniziare un qualsiasi processo di valutazione delle soft e hard skills è importante fare luce su alcuni punti fondamentali e procedere con una analisi della domanda e con una mappatura delle competenze.

Cosa ci sta chiedendo il cliente?
Quali sono le competenze necessarie al fine di ricoprire una determinata posizione?
Occorre valutarle tutte o solo alcune?
È più importante focalizzarsi sulle competenze hard o anche sulle soft?
Perché è utile a un’azienda avere una buona mappatura delle competenze?

L’analisi della domanda e la mappatura delle competenze consentono di accedere alla possibilità di effettuare un matching tra ciò che l’azienda mi sta chiedendo realmente, e che corrisponde a ciò di cui ha bisogno, e ciò che io sto osservando e valutando.

L’obiettivo non deve essere quello di scegliere il candidato più bravo ma il candidato ideale; tale obiettivo può essere raggiunto solo operando attraverso una adeguata job analysis.

La job analysis è un processo di raccolta di informazioni su comportamenti e obiettivi osservabili all'interno di una posizione lavorativa, al fine di produrre una job description o procedere alla valutazione delle posizioni, per introdurre, qualora fosse necessario, programmi di formazione e sviluppo e sistemi di Compensation & Benefits. Il risultato di una job analysis è un elenco di tasks, cioè la descrizione delle azioni associate alla posizione che il candidato dovrà rivestire all’interno dell’azienda (KSAOs Knowledge, Skills, Abilities and Other characteristics).

Esistono diversi approcci per condurre un'analisi:

Il task inventories in cui è necessario, in un primo momento, identificare quali siano i compiti ("tasks"), tipicamente dopo aver condotto delle interviste ad alcuni "esperti" della posizione (job incumbents), per poi procedere con una classificazione degli stessi in termini di funzionalità ed importanza. Questo approccio ha lo svantaggio di non fornire informazioni dirette sulle KSAOs, che vengono piuttosto dedotte su inferenze, rendendo difficile il confronto tra le diverse posizioni.
L'analisi di posizione funzionale (functional job analysis - FJA) è una tecnica basata sul compito, il focus è rivolto all’azione svolta, al risultato, agli strumenti utilizzati per raggiungerlo e al grado di responsabilità associato alla posizione. Ciascun elemento della posizione riceve un punteggio a seconda della relazione con dati (0-6), persone (0-8) e oggetti (0-9), dove i punteggi bassi sono rappresentativi di un’alta complessità. Il vantaggio, in questo caso, consiste nel fatto che, tutte le posizioni presenti in azienda vengono confrontate utilizzando un metro comune di valutazione.
L'analisi orientata al lavoratore (Worker Oriented Analysis) ha come obiettivo quello di identificare le caratteristiche e i comportamenti del dipendente. A questo approccio appartiene il Fleishman Job Analysis System (F-JAS).

La job analysis può essere condotta utilizzando uno o più dei seguenti sistemi:

Intervista ad una o più persone che ricoprono la posizione o ai loro superiori;
Focus group con persone che ricoprono la posizione;
Osservazione diretta della persona che ricopre la posizione;
Consultazione di manuali procedurali, profili professionali, contratti di lavoro e altre tipologie di fonti.

Un’altra tipologia interessante di analisi è la task analysis, ossia l’analisi approfondita dei compiti svolti all’interno di una posizione lavorativa. Per ciascun task vengono analizzate le attività manuali e mentali necessarie per svolgerla, la durata, la frequenza, le condizioni ambientali, gli strumenti necessari e ogni altro elemento ai fini di poterne consentire il suo pieno svolgimento.

Una volta terminata la job analysis possiamo procedere con la job description e job posting e con l’individuazione di un preciso modello di competenze.

Il primo a parlare di modello delle competenze fu David McClelland negli anni Sessanta. Successivamente, i suoi allievi Boyatzis e Spencer & Spencer, hanno approfondito tale modello, tanto da individuare un modello delle competenze di successo (Spencer e Spencer). Ad oggi esistono molte definizioni di competenze e tutte mettono in evidenza come alla base di ciascuna competenza esista un intreccio tra innato e appreso, tra conoscenze teoriche, abilità, atteggiamenti, tra saper fare e saper essere.

Quindi, per analizzare e valutare un profilo, possiamo riferirci a un modello composto dalle competenze che abbiamo individuato nella nostra job analysis contestualizzate al ruolo specifico che il candidato dovrà rivestire. Il modello delle competenze effettua una distinzione importante tra conoscenze e capacità. In particolare le conoscenze sono acquisite con la formazione e sono riferibili prevalentemente alla parte hard del ruolo e quindi al saper fare.

Le capacità sono invece gli aspetti più profondi legati alla parte soft del capitale umano e al saper essere, che connotano una persona e che possono essere descritti e riconosciuti quando, in medias res di una attività lavorativa, si estrinsecano in comportamenti organizzativi.

Una volta individuato un modello delle competenze, passeremo alla costruzione di una matrice delle competenze, nella quale inseriremo le competenze che andremo a valutare attraverso gli opportuni strumenti di valutazione: Assessment Centre, Role Playing, Intervista Strutturata su competenze, Test Attitudinali, Esercizi di gruppo e Simulazioni, In basket, Analisi Curricula, Intervista di selezione classica.

Cruciale è il momento della valutazione, perché ad essa è strettamente associato lo sviluppo all’interno dell’organizzazione.

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Bibliografia

Argentero P., Cortese C.G., Piccardo C., Psicologia delle risorse umane, 2010 Raffaello Cortina Editore, Milano.
Gabassi P. G., Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, 2006 Franco Angeli Editore, Milano.

Sitografia