Le Risorse Umane: il perno su cui poggia la Digital Transformation

Premessa

Oggi le imprese di ogni dimensione devono affrontare la sfida della trasformazione digitale per poter competere sul mercato.

Il cambiamento è indispensabile e coinvolge tutta l’azienda intesa come sistema aperto. La funzione H.R. assumerà il ruolo di HR business, pianificando un continuo aggiornamento  al suo interno in stretta collaborazione con il dipartimento ICT.

La rivoluzione digitale implica cambiamenti nelle strategie aziendali, nei processi operativi, nelle modalità di interazione con i clienti ei fornitori.  Il cambiamento, in alcuni casi, richiederà la “self disruption” ossia la rottura col passato per il passaggio alla Digital Transformation dell’intera organizzazione  al fine di creare business innovativi.

Nell’infografica sottostante riportiamo i 6 pilastri della Digital Transformation:

• Automazione
• Informatizzazione (evoluzione del software e hardware e potenziamento dei processi)
• Dematerializzazione (nuove logiche d’integrazione e di condivisione tra lavoratori)
• Virtualizzazione (la nuova generazione di programmazione software le risorse verranno gestite da un unico cruscotto centralizzato)
• Cloud Computing
• Mobile

Impresa 4.0 e  H.R.

Secondo Barbara Weisz, nel suo articolo su “Agenda digitale”, in base al Report Polimi (Politecnico di Milano) 2018, emergerebbero i seguenti dati circa il livello di coinvolgimento della funzione H.R. nel processo di digitalizzazione  dell’industria italiana. Weisz afferma che la ricerca Polimi è basata su un campione di 236 imprese (di cui 172 grandi, 64 medie, 3 piccole) distribuite su 11 settori chiave dell’industria italiana. Secondo Weisz in relazione al Report solo il 12% del campione dichiara che la funzione HR è coinvolta in tutte le fasi della digitalizzazione. Il 30% del campione risponde che la funzione HR partecipata in modo limitato o secondo esigenze puntuali. Il 40% del campione risponde che la funzione HR non è affatto coinvolta o che addirittura che  non esiste la funzione stessa. In base a questi dati , si evince, che siamo ancora lontani dal raggiungimento dell’obiettivo di coinvolgere la funzione HR a 360 gradi nel processo di Digital Transformation nell’intera industria italiana.

Con l’avvento della Digital Transformation cambia l’organizzazione del lavoro in termini di processi, luoghi, tempi, attività, ruoli e figure.

La Direzione risorse umane avrà tre ruoli principali in questo processo di cambiamento:

1. Allineare la strategia della Direzione HR con la strategia aziendale in base al piano industriale, e gli ambiti di innovazione. La Direzione HR dovrà definire ruoli, professionalità, competenze, e piani di formazione.
2. La Trasformazione digitale avverrà, in primis, proprio all’interno della funzione HR
3. H.R: l’ufficio HR si dovrà occupare della promozione della nuova cultura digitale.  Si cercherà di stimolare le persone verso un nuovo atteggiamento di fronte all’innovazione digitale. Tuttavia, esiste all’interno delle aziende un divario generazionale tra i responsabili appartenenti alle generazione X o baby boomer  e i giovani millennial.

Tale divario comporterà differenti programmi di formazione. L’organizzazione del lavoro cambierà soprattutto in termini di spazio/tempo. Il lavoro non sarà più il luogo di lavoro, il badge e la timbratura. Lo Smart working o lavoro agile sta diventando l’emblema del futuro lavorativo. Si lavorerà per obiettivi, con capacità di autogestione, decidendo individualmente e indipendentemente il “dove quando e come”. Tutto ciò richiederà un ripensamento di regole, competenze, caratteristiche di personalità, modelli di leadership e cultura.

Le figure attualmente difficili da reperire sono: Chief Digital Officer, colui che ha il ruolo di sovraintendere e coordinare le figure digitali, seguito dal Chief Innovation Officer e dal Data Scientist. Quest’ultimo è chiamato a leggere i trend socioculturali, individuare aggregare ed elaborare i dati, interpretando le informazioni per essere di supporto al business.

Ancora altre figure sono:

• Digital Marketing Manager (Responsabili per le ricerche di marketing )
• Social Media Recruiting Specialist (incaricati di trovare nuovi talenti attraverso i media )
• Social Media Manager (Coloro che curano la comunicazione aziendale)
• Technology Marketing Officer (Colui che ha skill di marketing e tecnologia digitale)
• Digital Workspace Manager (colui che è in grado di gestire nuovi spazi di lavoro attraverso le tecnologie digitali)
• Digital Learning Specialist (Colui che è responsabile della progettazione, gestione e monitoraggio di percorsi e piattaforme per la formazione digitale)

Cosa cambierà all’interno della funzione H.R.?

I principali strumenti digitali in ambito H.R. sono:

1) Formazione

• Piattaforme elearning
• Webinar
• Tutorial
• MOOC
• Gamification

Strumenti che devono essere aggiornati puntualmente e rinnovati affinché non diventino “vintage”, integrando formazione virtuale e formazione face to face.

2) Ricerca e Selezione

• E-recruiting e E-selection
• Skype
• Videocolloqui
• Test online
• Video CV
• App
• Social media

In riferimento all’e-recruiting, grazie all’utilizzo di video colloqui o video cv, si potrà usare l’analisi delle espressioni facciali e micro espressioni facciali attraverso il sistema FACS (Facial Action  Coding System) di Ekman. Mediante i fermo-immagine dei video si possono analizzare le espressioni non verbali e paraverbali che sono in contrasto con la comunicazione verbale. Questa analisi permette di evidenziare la vera comunicazione del candidato.

3) E-Career ed E-compensation

Questa è un’area di frontiera che avrà il suo sviluppo nei prossimi anni. In questo ambito il job posting è lo strumento più consolidato che permette di verificare direttamente le possibilità di sviluppo e di carriera disponibili in azienda. Per quanto riguarda la carriera, British Petroleum attraverso il portale “Myhr.net” mette a disposizione un “Career Development Tool” accessibile individualmente.

Meno consolidate risultano le esperienze relative alla retribuzione. Mentre per i benefit portiamo come esempio “Cafeteria approach” usato da Oracle e Skandia.

4) Data Analytics

Introdurre un sistema di Big Data Analytics rivedendo i processi di amministrazione e budget del personale. Si tratta di effettuare  analisi dei dati, statistiche e correlazioni tra variabili. Saranno necessarie le conoscenze in ambito statistico oltre a quelle digitali.  Attualmente l’uso dei dati si riduce alla reportistica o al confronto col benchmark esterno.

Secondo l’Osservatorio HR Innovation Practice di Milano gli analytics più diffusi sono quelli descrittivi mentre solo un’azienda su quattro usa analytics predittivi per avere dati riguardanti l’andamento  futuro.

In questo processo di cambiamento  vengono spontanee alcune domande:

1. Il digitale creerà nuovo lavoro o lo brucerà?
2. Il nuovo modo di lavorare provocherà techno-stress oltre alla difficoltà di bilanciare vita personale e vita lavorativa? Ne siamo consapevoli? Come pensiamo di affrontare queste problematiche?
3. Il cambiamento tecnologico prevede innanzitutto un cambiamento culturale: come avviarlo e gestirlo?
4. Il cambiamento nello stile manageriale basato su trasparenza e collaborazione piuttosto che gerarchia e burocrazia, come avverrà?
5. I tempi per avviare il cambiamento si stanno stringendo. Ci sono organizzazioni o parti di organizzazioni che si sono avviate velocemente verso il cambiamento; altre, invece, sono rimaste indietro. Allo stesso tempo alcune carriere corrono mentre altre si arrestano proprio perché è differente il modo in cui le persone reagiscono alle richieste della Digital Transformation.

In tutto ciò si inserisce il concetto di Digital Disruption, inteso come distruzione del passato per creare ex novo l’organizzazione aziendale attraverso le nuove tecnologie. La Digital Disruption è un concetto elaborato da Clayton Christensen (docente di Harvard).

Quando il processo di trasformazione digitale è avviato e accolto positivamente esso moltiplica le occasioni di crescita in tempi diversi e a seconda delle situazioni. Pertanto, è più semplice costruire competenze, introdurre modelli di comportamento, costruire percorsi per nuovi leader.

Il cambiamento culturale può avvenire attraverso il training, il coaching e la diffusione, attraverso la comunicazione aziendale, di pensieri e concetti inerenti la digitalizzazione  per l’assimilazione di una  cultura digitale. Le aziende sono consapevoli di tutto ciò? Stanno investendo in questi progetti di cambiamento per la sopravvivenza sui mercati?

Conclusioni

Appare evidente che la funzione H.R. debba assumere un ruolo strategico nell’impatto di cambiamento attraverso le nuove tecnologie.

In tale processo si possono intravvedere due linee principali.

• di carattere strutturale (hard)
• di carattere culturale (soft)

Per quelle di carattere strutturale, l’organizzazione dei processi, dei ruoli, delle attività  della funzione H.R. il cambiamento si baserà sull’intelligenza decisionale/razionale. Per le linee di carattere culturale si baserà su quella emotiva.

Per la seconda linea guida del cambiamento i tempi saranno più lunghi e tortuosi sebbene essa non sia di secondaria importanza rispetto a quella strutturale.

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Bibliografia

• Cortese Claudio e Andrea De Carlo  La selezione del personale . Come scegliere il candidato migliore ai tempi del web. Ed .Raffaello Cortina (2017)
• Festa A., Manuale per superare la selezione Ed. Maggioli (2016)
• Macciocca Luca Massimo- Raffaele Massimo Gestione e valorizzazione delle risorse umane Ed. Maggioli (2008)
• Paul Ekman I volti della menzogna Ed Giunti
• Report Ricerca AIF Puglia sulle trasformazioni in atto nei processi formativi nelle aziende di bene e servizi – Risultati marzo 2017.
• Sena B., La gestione delle risorse umane nell’era digitale Ed Franco Angeli (2015)

Sitografia

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• https://www.startupbusiness.it/cose-la-digital-transformation-e-i-suoi-6-pilastri/89908/
• https://www.zerounoweb.it/cio-innovation/competenze/hr-e-digitalizzazione-interpretare-il-cambiamento/
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• http://www.fym.it/wp-content/uploads/2012/11/Confronto-MICROESPRESSIONI.pdf
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• http://www.fym.it/wp-content/uploads/2012/11/Confronto-MICROESPRESSIONI.pdf

A cura di Anna Capriati (partecipante all'Executive Master in Direzione del Personale - RM)