Organizzazione 4.0

In un contesto internazionale sempre più globalizzato e dove tecnologia e velocità dominano, il mercato è sempre più competitivo e, per questo motivo, le aziende devono necessariamente puntare su processi innovativi. Nell’era della quarta rivoluzione industriale, arrivata in Italia attraverso il Piano Nazionale Impresa 4.0, il quale ha previsto misure mirate a garantire piani di investimento e di formazione per favorire il progresso tecnologico, il modello a cui si deve necessariamente puntare è l’impresa eccellente. Essa è basata sull’implementazione di miglioramenti continui dei processi produttivi volti al raggiungimento della qualità totale. Nel contesto economico contemporaneo, molte aziende hanno già accettato la sfida del miglioramento continuo per raggiungere gli obiettivi stabiliti nella mission aziendale, abbracciando l’innovazione tecnologica e il cambiamento di management. Nell’ottica della vision aziendale, per la quale ogni attività di impresa vuole essere unica agli occhi dei clienti, le aziende sono chiamate a compiere scelte strategiche che dovranno necessariamente essere orientate non solo verso l’incremento dei profitti ma, soprattutto, verso la creazione di valore per i clienti.

Per emergere rispetto alla concorrenza le imprese devono puntare all’eccellenza, ma ciò è possibile solo se tutte le risorse operanti nel contesto aziendale lavorano per soddisfare le promesse fatte al cliente. A tal fine, il modello aziendale e culturale della Lean Organization si presenta come una strategia efficace. Che cosa si intende dunque con il concetto di Lean Organization (gestione snella)? Esso indica un approccio manageriale volto tanto al miglioramento della gestione e organizzazione dell’impresa quanto al miglioramento degli aspetti psicologici, culturali e sociali coinvolti nella gestione dell’impresa. Attraverso nuove tecniche di gestione e, soprattutto, di sviluppo del potenziale delle risorse umane di ogni dipartimento dell’azienda, la Lean Organization mira a garantire un miglioramento continuo dell’attività d’impresa al fine di aumentare la propria competitività. I pilastri fondamentali su cui poggia la gestione snella sono il cliente e il valore percepito da questo nei confronti di quanto offerto dall’azienda. Con l’obiettivo di incrementare questo valore, gli interventi della Lean Organization mirano ad analizzare e identificare i processi di business nei quali è possibile migliorare l’impiego delle risorse aziendali, riducendo così sprechi, inefficienze e costi. Fondamentale è dunque l’ottica del miglioramento continuo dei processi: lo scopo è standardizzare questi ultimi e generare un flusso ininterrotto di attività in cui domini l’efficienza. Alla base della logica della gestione snella vi è la cosiddetta filosofia giapponese delle “5S”:

• Separare
• Sistemare
• Sgrassare
• Standardizzare
• Seguire le regole.

Lo scopo di tale filosofia è garantire che il posto di lavoro sia efficiente e sicuro, in quanto organizzato secondo criteri ben precisi.

Per fare in modo che tutto ciò sia possibile, è necessario un profondo engagement della totalità delle risorse umane aziendali, le quali, essendo il vero motore dell’azienda, devono necessariamente sposare gli obiettivi della mission aziendale. È possibile dunque affermare che la creazione di valore per il cliente esterno dipenda inevitabilmente dalla creazione di valore per il cliente interno. Per questo motivo, la visione estremamente virtuosa della Lean Organization si concretizza in una rivoluzione del modello aziendale che va a toccare tutti gli attori della supply chain (staff, line, fornitori ecc.)  per raggiungere una joint productivity votata a creare una filiera di valore per il cliente. Da quanto appena affermato emerge come il Lean Management non sia la mera applicazione di processi produttivi e manageriali innovativi, ma sia una vera e propria cultura aziendale innovativa: il Lean Thinking. Con questo termine non si intende la mera applicazione di una tecnica, bensì un modo di ragionare e di pensare, una costante ottimizzazione degli strumenti e dei metodi, nonché un processo di miglioramento della cultura aziendale e delle regole e dei valori dell’azienda. Il Lean Thinking costituisce, quindi, una vera e propria filosofia. La Lean Organization include il sistema motivazionale, il sistema di formazione e il modo in cui vengono allineati obiettivi e progetti. Il passaggio alla gestione snella coinvolge i diversi livelli dell’organizzazione aziendale, dai top management fino agli operatori, e si costituisce quale importante evoluzione del loro modo di pensare e agire, portando l’intera organizzazione aziendale ad allinearsi su progetti e obiettivi comuni. Le organizzazioni dovranno orientarsi ai dipendenti (o dovranno formare le persone) con una competenza relativamente nuova, di cui si inizia a discutere: il change management.

In questo processo legato al miglioramento continuo e al raggiungimento della total quality, il dipartimento HR riveste un ruolo fondamentale, in quanto deve accompagnare le organizzazioni verso questo cambiamento. In una ricerca condotta, a oltre 600 People Manager di altrettante aziende italiane, è stato chiesto di rispondere a un questionario sulla Digital Transformation e le risorse umane ed è emerso che la figura dell’HR è percepita come il ruolo di change leader (61% degli intervistati). L’HR dovrà dotarsi di strumenti per avviare l’implementazione di un nuovo approccio culturale e di un mindset digitale, che portino alla realizzazione della vera digital transformation, che si fonda sulla  centralità delle persone e che investe sulla loro formazione e sul reskilling delle risorse già impiegate in azienda. Per attuare questo tipo di processo, è necessario utilizzare le tecnologie come leva strategica per fare in modo che tutti i soggetti coinvolti abbiano le skill necessarie e siano, quindi, abilitati all’innovazione e al cambiamento digitale. Il management aziendale pretende che i responsabili HR implementino più rapidamente il cambiamento, senza tener conto dei tempi che esso comporta. Diversi sono i fattori in campo e non sempre lo scarso successo e i lunghi tempi di gestione del cambiamento possono essere imputabili alla scarsa volontà o alla poca predisposizione dell'organico a disposizione. Anche in presenza di buoni livelli di capacità e  volontà, rimane bassa la percentuale di dipendenti che riesce a modificare efficacemente il proprio modo di lavorare a supporto del cambiamento. Inoltre è stata percepita poca rapidità nel variare i metodi.

A cosa può essere imputato il divario tra l'intenzione del management e la realtà vissuta dai dipendenti? La maggior parte delle aziende ha sempre creato i propri piani di cambiamento a livello top-down (verticale): il management stabilisce e definisce le linee guida da trasmettere alla linea. In un nuovo sistema con strutture organizzative che prevedono linee di responsabilità più complesse e con molte interdipendenze orizzontali, le informazioni chiave non risultano più essere di solo dominio del leader, quanto piuttosto nelle mani di dipendenti che sempre più conoscono il lavoro, il loro mercato di riferimento e i loro competitors. Diviene quindi indispensabile che tutte le risorse umane siano impegnate in una comune filosofia d'intervento e che l'organizzazione sia efficiente ad ogni livello. I principi di appartenenza e il sistema partecipativo promosso dalla Lean Organization sembrano rappresentare la soluzione al problema di scambio e passaggio di informazioni tra i diversi livelli all'interno dell'azienda. Alla base della Lean Organization troviamo il totale coinvolgimento delle risorse umane nell'ottimizzazione dei processi produttivi, dei costi e del tempo, per il raggiungimento di obiettivi di qualità. Il management si avvale della forza lavoro per pianificare e implementare il cambiamento facendola sentire parte attiva. Riesce inoltre a cogliere i diversi punti di vista e le diverse criticità dalle differenti figure professionali impiegate, arrivando a costruire un modello di cambiamento completo che non perda mai di vista le diverse funzioni presenti all'interno dell'organizzazione. Il coinvolgimento diretto dei dipendenti promuove, inoltre, un senso di responsabilità nella pianificazione dell'implementazione finalizzata ad un continuo miglioramento della soddisfazione e valorizzazione del cliente.

“Il miglioramento continuo è un approccio organizzativo che coinvolge le risorse umane nella crescita continua del proprio livello di competenza – messa a disposizione dell'azienda e dei colleghi – per intervenire di continuo nella prevenzione e nella soluzione dei problemi”.

La comunicazione del cambiamento cambia forma: da semplice divulgazione di procedure e istruzioni diviene una conversazione aperta tra management e dipendenti. Il cambiamento del processo comunicativo impone una ridefinizione del ruolo e delle competenze dell'HR all'interno dell’azienda. Nella maggior parte delle organizzazioni medio-grandi il compito ufficiale di spostare la cultura organizzativa è nelle mani del HR manager e del suo team. Compito del dipartimento HR diviene la gestione delle conversazioni aperte tra management e dipendenti e la mediazione tra i differenti punti di vista e possibili soluzioni alle diverse criticità. Ma non è sufficiente il solo coinvolgimento dei responsabili: serve altresì fornire loro le capacità e le competenze per guidare questo nuovo cambiamento culturale. Diviene preminente la conoscenza delle competenze (skillatura) di tutte le risorse umane e a tutti i livelli di responsabilità, al fine di trovare gli strumenti migliori per far loro interiorizzare il cambiamento. È chiaro che l’implementazione della Lean Organization, o di qualsiasi altra nuova cultura aziendale, è possibile solo se è vista dai vertici dell’azienda come responsabilità condivisa con il dipartimento HR, il quale lavorerà per facilitare l’implementazione e l’accettazione del cambiamento nei lavoratori. 

Per favorire questo cambiamento culturale nelle aziende sono nate agenzie specializzate che favoriscono l’introduzione del Lean Thinking. Il Lean Institute Italian, ad esempio, offre interventi di consulenza che, partendo dall’identificazione delle criticità aziendali e passando all’implementazione di un programma di miglioramento, hanno come scopo finale il consolidamento di una vision aziendale basata sul Lean Thinking. Allo stesso tempo, questo istituto eroga corsi formativi volti a favorire l’implementazione di strategie di Lean Management nelle attività di ufficio o, ancora, per creare maggiore sinergia tra i vari attori della supply chain. Un altro istituto specializzato nella formazione Lean è Considi, il quale offre corsi di formazione declinati in processi di gamefication volti a migliorare il supply chain management e la produzione just-in-time. Ancora, questo istituto offre simulazioni vere e proprie con l’assistenza di coach esperti per incrementare l’efficienza del lavoro d’ufficio. Come si evince, la proposta formativa di questi enti è finalizzata a consolidare nel tempo la cultura dell’efficienza, basata sulla sinergia di tutti gli attori coinvolti.  La globalizzazione e la richiesta di maggiore competitività data dalla rivoluzione tecnologica impatterà sui processi e sull’organizzazione del lavoro e, di conseguenza, i dipartimenti HR, insieme al management aziendale, si troveranno a fronteggiare nuove necessità in ottica di riduzione dei costi, miglioramento della qualità e fidelizzazione dei dipendenti.

Nella quarta rivoluzione industriale è dunque necessario un cambio di approccio culturale all’interno dell’impresa stessa che coinvolga tutti i livelli e le risorse umane avranno il ruolo chiave di promuovere questa nuova cultura aziendale. 

Bibliografia e sitografia:

• Massimo L.M., Massimo R. “Gestione e valorizzazione delle risorse umane” 2019, Maggioli Editore;
• Rania A.M. Shamah, (2013),"A model for applying Lean thinking to value creation", International Journal of Lean Six Sigma, Vol. 4 Iss 2 pp. 204 - 224
• https://www.considi.it/cosa-e-Lean-management/
• http://www.Leaninstitute.it/
• https://www.organizzazioneaziendale.net/i-cinque-principi-della-Lean-production/2157
• https://hbr.org/2016/11/hr-cant-change-company-culture-by-itself
• https://www.mise.gov.it/index.php/it/industria40
• https://adapt.nova100.ilsole24ore.com/2018/09/10/il-ruolo-dellhr-nel-processo-di-trasformazione-digitale/?refresh_ce=1

A cura di S. Caloi, A. Dallatorre, F. Di Lella, D. Distante e V. Francesca Guarrera (partecipanti agli Executive Master in Risorse Umane e Direzione del Personale)