Organizzazione aziendale e trasformazione digitale: quali le leve del cambiamento?

A cura del Dott. Ammaturo Antonio, del Dott. Annechini Corrado, della Dott.ssa Conte Elena e della Dott.ssa Fiorini Eva, partecipanti dell'Executive Master in Risorse Umane, dell'Executive Master in Direzione del Personale e dell'Executive Master in HR Psicologi. 

Negli ultimi anni si è assistito al passaggio da industria 3.0 ad industria 4.0, ossia l’avvento di una quarta rivoluzione industriale “che sta portando ad una produzione industriale del tutto automatizzata e interconnessa”^[1]. In questo scenario, le nuove tecnologie digitali hanno un impatto profondo, di conseguenza bisognerà pensare ai nuovi fabbisogni di competenza e a rivedere i modelli organizzativi. In quest’ottica “competenze digitali e industria 4.0 sono da considerarsi due argomenti imprescindibili l’uno dall’altro”^[2]. 

Prima di trattare il tema principale, occorre una breve introduzione al concetto di organizzazione aziendale: l’azienda non è un’entità isolata, ma un complesso strutturato che interagisce e si definisce attraverso i propri componenti e la realtà circostante. ^[3]

Ogni organizzazione ha una propria struttura che definisce le risorse, le funzioni e le unità organizzative necessarie allo svolgimento delle attività; stabilisce i rapporti fra i vari organi e le procedure operative per lo svolgimento dei compiti; un modello organizzativo che ci aiuta a comprendere la struttura è l’organigramma. Attualmente, si osserva un passaggio in termini di struttura organizzativa, ovvero, dalla terza rivoluzione industriale all’industria 4.0. Di conseguenza, organizzazioni consolidate hanno dovuto provvedere a capire il cambiamento per non perdere le loro posizioni di leader rispetto a quelle nuove organizzazioni che, sfruttando le nuove tecnologie, stanno pian piano ottenendo un luogo di rilievo all’interno del panorama economico.

Questo radicale cambiamento di paradigma, con il quale stanno approcciando le organizzazioni, è costituito in larga parte dalla trasformazione digitale o digital trasformation ovvero:

“un processo di cambiamento dei principali fattori di business, deciso e gestito consapevolmente dalla direzione aziendale, determinato dall’impiego di nuove tecnologie e servizi digitali e dallo sviluppo di organizational capability digitale”. ^[4]

La trasformazione digitale (DT) rappresenta, dunque, un insieme di cambiamenti di origine culturale (Digital Mindset), tecnologica, organizzativa, sociale, creativa e manageriale: non si riduce al solo utilizzo delle nuove tecnologie, ma si inserisce nell’intero processo di rimodellamento dell’assetto aziendale. ^[5]

In questa ottica di trasformazione digitale, risultano meno rilevanti le hard skills, mentre acquisiscono importanza le soft skills, definibili come:

“la capacità di lavorare in gruppo, di comunicare, di analizzare e risolvere dei problemi, fino all’empatia, all’intelligenza emotiva e così via”. ^[6]

Come riportato in un articolo de Il Sole 24 Ore, il tema della digital transformation è sul tavolo dei manager da diversi anni, in quanto :

“preservare la produttività e raggiungere gli obiettivi di crescita ha spesso trovato nella digitalizzazione e nell’automazione di molti processi (dalla comunicazione alla supply chain fino al customer service) risposte adeguate”. ^[7]

Le tecnologie digitali, durante il lockdown ed in questi mesi, hanno permesso al lavoratore di trasferire il proprio ufficio all’interno della propria abitazione, implementando il telelavoro, nel “gergo comune” meglio conosciuto come smart working. Si potrebbe dire che l’arrivo della pandemia non ha fatto altro che accelerare questo processo:

“sfidando i pregiudizi, e superandoli, da tutti coloro che sino a quel momento avevano associato il lavoro da remoto a una minore produttività”. ^[8]

Di conseguenza, ha iniziato a farsi strada la necessità di rivedere una nuova organizzazione del lavoro:

“occorrono quindi modelli organizzativi nuovi, che tengano le persone al centro ma trasformando competenze, skills, stili di leadership” . ^[9]

Occorre un processo di cambiamento, ma quali sono le leve del cambiamento?

Prima di esplorare le dimensioni del cambiamento, bisogna mettere in evidenza una criticità che potrebbe ostacolare il progetto di trasformazione, ossia la resistenza al digital change da parte del lavoratore. Le persone potrebbero percepire il cambiamento come svantaggioso e, le cause di questa resistenza

“sono da rintracciare nell’ambito del comportamento organizzativo collettivo (in particolare delle funzioni manageriali) ed accreditabili a fenomeni quali stile manageriale distaccato e impersonale, atteggiamenti utilitaristici ed autocentrati, gestione imprecisa della comunicazione, confusioni di ruolo e di responsabilità”. ^[10]

L’insieme delle attività strutturate per la gestione del cambiamento in azienda è il change management, un percorso articolato e complesso, che ha un forte impatto sulle abitudini delle persone che, per loro natura, mostrano sempre una certa resistenza al cambiamento. Diventa importante evidenziare come l’introduzione di tecnologie senza cambiare le abitudini può rivelarsi uno spreco di tempo e di denaro. Per concretizzare questa operatività la leardership dovrebbe orientarsi all’empowerment delle persone, del singolo individuo e del gruppo, basato sull'incremento della stima di sé, dell'autoefficacia e dell'autodeterminazione. È necessario che vengano instaurate strategie di comunicazione che facciano dialogare il management con le persone al lavoro – in quanto “clienti interni” – e queste ultime tra di loro. Lo scopo è far emergere risorse latenti e portare le persone ad appropriarsi consapevolmente del loro potenziale, vedendole come risorse che possono creare innovazione.

Prendiamo, dunque, come esempio la strategia ideata da Avaloq Sourcing (Switzerland & Liechtenstein; S.A.Nuovo nome di B-Source) Ltd, che si occupa della creazione di gestionali nell’ambito di servizi finanziari bancari. Nel 2018, in occasione di un change management, hanno individuato tre fasi

• Fase 1: Introduzione del cambiamento-svolgere un’analisi preliminare interna, nominare i Manager del Cambiamento e gli Ambasciatori del Cambiamento;
• Fase 2: periodo di transizione-favorire lo scambio peer to peer;
• Fase 3: ancoraggio dei cambiamenti-incentivare la partecipazione.

Il loro obiettivo è stato quello di sfruttare le sinergie dei canali interni, di curare la formulazione e di prevedere dei controlli tramite sondaggi o feedback. Tali misure, affiancate ai modelli di change management, hanno permesso il successo del piano di cambiamento.

Nella fase del cambiamento organizzativo diventa importante anche ciò che concerne la cultura aziendale. Come evidenziato dal report “The digital culture challenge: closing the employee-leadership gap” condotto da Capgemini (2017), che ha coinvolto 1700 intervistati impiegati in 340 aziende di otto Paesi, è presente un divario tra dipendenti e leadership che si traduce in una cultura organizzativa non condivisa e che diventa un secondo ostacolo al processo di cambiamento digitale; in Italia la cultura aziendale è considerata uno dei maggiori ostacoli nel percorso verso la digitalizzazione dal 62% delle aziende intervistate.

Ritornando alla domanda iniziale, alla luce di queste evidenze, appare chiaro come le leve del cambiamento vadano rintracciate prima di tutto nello stile di leadership, nella comunicazione e nella cultura aziendale, inclusa la cultura digitale, che deve essere resa tangibile, una cultura a cui i dipendenti possano relazionarsi, di cui si sentano responsabili e che possano interiorizzare.

“È fondamentale quindi capire che la cultura è formata da ciò che leader e dipendenti dimostrano di valorizzare e si concretizza soprattutto per ciò che fanno, non solo per ciò che dicono”. ^[11]

“Questo impone alla funzione HR di diffondere tra i propri lavoratori non solo una adeguata informazione circa gli eventuali cambiamenti in corso, ma anche di supportare i manager [...] nel consolidare uno stile di leadership socio-emotiva che possa far emergere componenti quali: l’elaborazione del proprio grado di potere di ruolo, autenticità, integrazione, orientamento alla crescita propria ed altrui, coerenza, empatia” ^[12]

Un altro elemento importante, utile nel rispondere alla nostra domanda, è investire nella formazione del capitale umano. Come evidenziato da F. Venier (2017)

“La digital transformation non è semplicemente un processo di investimento in sistemi informativi, ma deriva dalla capacità di implementare il loro utilizzo accrescendo il capitale umano ed in particolar modo le sue digital skills, non solo tecniche-hard-, ma anche comportamentali-soft”. 

Nello specifico possiamo classificare le digital hard skills come quell’insieme di competenze che “abilitano all’utilizzo delle nuove tecnologie, linguaggi di programmazione o infrastrutture informatiche”. Invece, tra le digital soft skills ci sono tutte quelle “competenze trasversali che riguardano non tanto la conoscenza pratica del mezzo tecnologico, ma come ad esso ci si approccia. Solo attraverso l’acquisizione delle digital soft skills sarà possibile attivare una adeguata mentalità digitale, o digital mindset, ovvero quella capacità di rapportarsi al mondo digitale in maniera aperta, curiosa e recettiva, abbracciando il cambiamento in tutte le sue forme” ^[13]

Nel report di CapGemini (2017) viene posto l’accento sulla modalità attraverso cui le organizzazioni dovrebbero delineare nuovi KPI digitali, incentrati sui comportamenti piuttosto che su successi o fallimenti, in quanto la valutazione dei dipendenti in base ai risultati e ai KPI tradizionali potrebbe predisporli ad una maggiore resistenza alla trasformazione della cultura. Le organizzazioni dovrebbero investire in strumenti di formazione e collaborazione digitali per dipendenti, in quanto investendo nelle persone e allineando i valori e la missione dell'azienda, preparano il terreno per lavorare verso uno scopo comune.

In definitiva, questo crea un ecosistema che promuove l'apprendimento, la sperimentazione e la crescita, valorizzando la persona e ogni risorsa. In questo modo le organizzazioni possono trasformare la loro identità culturale digitale in un vantaggio competitivo significativo, permettendo un guadagno sia alla singola risorsa, sia all’intera organizzazione.

BIBLIOGRAFIA E SITOGRAFIA

[1] Maci L., Industria 4.0, cos'è, storia, tecnologie 4.0, incentivi e agevolazioni in Italia; in 360 Digital Skill, 11 Gennaio 2022, https://www.economyup.it/innovazione/cos-e-l-industria-40-e-perche-e-importante-saperla-affrontare/;

[2] [13] Politini S., Competenze digitali: cosa sono e perché sono una priorità HR 2021, in 360 Digital Skill, 23 Giugno 2021, https://blog.360digitalskill.it/competenze-digitali-cosa-sono-e-perche-sono-una-priorita-hr-2021/;

[3] https://www.gema.it/blog/gestione-e-sviluppo-risorse-umane/definizione-organizzazione-aziendale/;

[4] Venier F., Trasformazione digitale e capacità organizzativa. Le aziende italiane e la sfida del cambiament, EUT Edizioni Università di Trieste, 2017;

[5] Ganelli R., Lo scenario di riferimento II-La trasformazione digitale, Meliusform Business School, 2021;

[6] Rossi M.,  Lombardi M., La Fabbrica Digitale: Guida all’Industria 4.0, Milano, Tecniche Nuove, 2017;

[7] Rusconi G., Ceo attenti: la trasformazione digitale è una chiave per lo sviluppo aziendale, in Il Sole 24 ORE, 8 Febbraio 2021, https://www.ilsole24ore.com/art/ceo-attenti-trasformazione-digitale-e-chiave-lo-sviluppo-aziendale-AD3GAiBB;  

[8] Politini S., Hybrid workplace: nell'era post Covid l'ambiente di lavoro diventa fluido, in Digital4HR, 7 Febbraio 2022, https://www.digital4.biz/hr/smart-working/hybrid-workplace-era-post-covid-ambiente-di-lavoro-diventa-fluido/;

[9] Organizzazione aziendale e trasformazione digitale. il cambiamento necessario, in Energee3, 17 Settembre 2020, https://www.energee3.com/blog/organizzazione-aziendale-trasformazione-digitale/.

[10] [12] Reati A., Digital change: HR e gestione cambiamenti nelle organizzazioni, in Digital4HR, 17 Ottobre 2018, https://www.blog-hr.it/2018/10/17/digital-change-hr/;

[11] Dan Porto, Managing Partner di Crescimentum, Cultura organizzativa e trasformazione digitale?, in Cegos Blog di Management, 24 Febbraio 2021, https://www.blog-management.it/2021/02/24/cultura-organizzativa-trasformazione-digitale/;

Versi A., Change Management e resistenza del personale: Come ridurre le dissonanze cognitive dell’organico di fronte ad un cambiamento organizzativo, attraverso proposte specifiche di comunicazione interna, Bachelor thesis, Scuola Universitaria della Svizzera Italiana (SUPSI), 2021.

Fiertler G., Change Management, cos'è e come affrontarlo bene in azienda, in Digital4HR, 13 Gennaio 2021, https://www.digital4.biz/hr/hr-transformation/digital-transformation-e-change-management-vanno-avanti-di-pari-passo/;

De Giosa V., Di Sabato T., Change Management: verso una gestione flessibile dei modelli organizzativi, in Leadership & Management Magazine, 30 Marzo 2020, https://www.leadershipmanagementmagazine.com/articoli/change-management-verso-una-gestione-flessibile-dei-modelli-organizzativi/;

Cosa è l'Organizzazione Aziendale, in Il Sole 24 Ore, https://www.youtube.com/watch?v=QcgztOQHSYc;

Capgemini, The Digital Culture Challenge: Closing the Employee-Leadership Gap, in Digital Transformation Institute Survey, Digital Culture, Marzo-Aprile 2017;

De Giosa V., Di Sabato T., Cambiare le organizzazioni, la comunicazione e gli strumenti per valorizzare le persone al lavoro, Libellula, Tricase, 2015;