Progetto di creazione di un software per tracciare la mappa aziendale delle competenze del personale socio sanitario all'interno di una struttura residenziale

Obiettivo

L'obiettivo del progetto è quello di andare a studiare, pianificare, per poi sviluppare e quindi ottimizzare le risorse umane presenti all'interno dell'ente, cercando di porre l'attenzione su quelle che sono le competenze, intese come risultato di un insieme di caratteristiche individuali (conoscenze, abilità, valori personali e motivazioni) che viene utilizzato dalle persone per svolgere un determinato lavoro.

Questo approccio orientato alla persona, quindi all'operatore che quotidianamente presta servizio, si spiega con la volontà di centrare un lavoro che sia finalizzato al loro sviluppo, consci del fatto che le risorse umane presenti in ciascun ente, il “sapere”, “saper fare” e “saper essere” rappresenta la differenza con la quale ottenere un servizio di qualità rivolto al residente e allo stesso tempo poter pianificare una reale crescita professionale, orientata allo sviluppo delle cosiddette “competenze distintive”, ossia quelle peculiarità che consentono di riscontrare performance superiori e quindi formare e far crescere professionalmente il personale.

Tutto questo assume ancora più rilevanza quando si lavora nell'ambito delle residenze protette, della fragilità, con la più particolare e complessa fase della vita: l'anzianità.

FASI DEL PROGETTO

Fase 1: Fase conoscitiva

Il Coordinatore di struttura svolgerà dei colloqui con ciascun operatore, durante i quali indagherà diversi aspetti professionali, per riuscire a comprendere il reale percorso lavorativo, le aspirazioni, le aspettative, i punti di forza e quelli critici. Questo per poter effettuare un primo approccio conoscitivo con la persona, poter introdurre il progetto ed iniziare a pianificare una valutazione delle competenze.

I colloqui individuali hanno inoltre lo scopo di rendere il dipendente partecipe in prima persona del progetto che verrà costruito su di lui, ponendone le basi, infatti non si tratta di una mera valutazione od osservazione da parte del Responsabile, ma di un colloquio in cui l'operatore guidato potrà far emergere le proprie riflessioni e le proprie peculiarità; inoltre questo approccio renderà possibile una conoscenza più approfondita tra coordinatore e personale, creando un clima di fiducia e maggior alleanza grazie alla condivisione di obiettivi comuni.

Gli incontri saranno tutti individuali, proprio per permettere la maggior privacy e libertà di espressione possibile.

In questo modo si potrà anche eseguire una prima valutazione del personale, attraverso strumenti che si allontanino dalla soggettività di una valutazione parziale, ma che permettano di avere un quadro ampio e completo, in cui gli operatori si possano sentire i protagonisti del colloquio, in cui si sentano accolti e non giudicati.

Non si indagano infatti in questa fase le competenze tecniche o le abilità, ma si procede, come già accennato, ad una fase di conoscenza e coinvolgimento del dipendente, che apre le porte a quella che sarà la fase più strutturata della valutazione delle competenze.

Fase 2: Fase di valutazione delle competenze

Le competenze si possono suddividere in due grandi categorie:

1. le competenze hard, cioè quelle relative al saper fare e sapere della persona, ossia le conoscenze e abilità professionali (quelle visibili) (es. livello di studio, formazione, lingue, titoli, esperienza professionale)

2. le competenze soft, cioè quelle riferite al saper essere delle persone, ossia alle motivazioni determinate dai valori personali (quelle non visibili ad occhio nudo) (es. senso dell'efficacia, flessibilità e adattabilità, senso del collettivo, creatività, senso di iniziativa).

Per comprendere il complesso sistema delle competenze, rappresentiamo nella nostra mente un iceberg, ossia un immagine dai sentimenti contrastanti: l'iceberg che da una parte suscita stupore e ammirazione, ma dall'altra timore per la sua pericolosità.

Come nell'iceberg, le parti visibili, ossia le competenze hard sono molto più gestibili perché si vedono e si possono valutare in maniera oggettiva e immediata, quelle sommerse, non visibili, ossia le competenze soft, si gestiscono con maggior difficoltà, perché non si vedono nell'immediato, il loro riconoscimento richiede un tempo maggiore, perché maggiormente radicate nella cultura dello sviluppo.

Quest'ultime però sono anche quelle più numerose, che apportano il reale valore aggiunto. Nella gestione del cambiamento e della valutazione occorre tenere ben presenti queste due diverse velocità di sviluppo, e quindi agire di conseguenza.

Partiamo dal presupposto che a ciascuno di noi è associato un primo bagaglio di competenze, uguale per tutti, composto dalla concretizzazione dei valori aziendali, ossia di quelle peculiarità richieste come base per iniziare a lavorare all'interno di una determinata professionalità in azienda.

Ma a tutto ciò si associano le competenze appena descritte, che sono differenti per ognuno di noi e che per poter essere sviluppate ed ottimizzate, devono prima essere indagate attraverso strumenti precisi ed indicatori.

Questa seconda fase del progetto si occuperà proprio della valutazione delle competenze hard e soft, con molta attenzione sulle seconde.

Avverrà una raccolta dati che effettuerà il Coordinatore attraverso dei modelli riconosciuti e definiti, con lo scopo quindi di:

• definire le competenze hard di ciascun professionista, quindi quelle caratteristiche tecniche e oggettive che possono avvalorare la propria mansione e che sono facilmente indagabili;
• definire le competenze soft, quindi quelle che emergono solo se chieste, indagate in maniera mirata e con tecniche precise.

Il fine non è soltanto quello di valorizzare la persona , facendo emergere caratteristiche nascoste che altrimenti non risulterebbero, ma anche riuscire a mettere a disposizione del residente e quindi dell'ente queste caratteristiche per ottenere la soddisfazione del personale, dell'utente e un servizio che sia di qualità e centrato oltre che sulla persona anche sulle specifiche abilità.

L'idea è quella di non standardizzare l' equipe di lavoro, ma di dare evidenza e merito alle differenze e al “saper essere” di ciascuno.

In questo modo, riuscendo a valorizzare le soft skills emerse dalla mappatura delle competenze, la sfida che ne deriva è anche quella di riuscire ad utilizzarle in maniera corretta ed efficace, dandone il giusto merito (es: ad un carattere estroverso, intraprendente, creativo, che ha svolto attività di volontariato in attività ludiche, potrebbe essere associato il supporto in attività educative, oppure a dei tratti di forte leadership, problem solving, abilità organizzative e di pianificazione, un ruolo di responsabilità trasversale).  L'analisi delle competenze è molto importante, nonostante richieda dei tempi di valutazione lunghi proprio perchè studiati e costruiti sulle singole persone; infatti permette negli enti organizzati come il nostro, di effettuare una gestione equa del personale nel momento della suddivisione di Nuclei o della consegna di compiti specifici ed individuali. Questo perchè andando a riconoscere a definire le specifiche competenze si impediscono disparità e si aumenta l'efficacia e l'efficienza del gruppo di lavoro, di conseguenza la soddisfazione di entrambe le parti coinvolte.  

Fase 3: Fase di revisione delle competenze e di sviluppo del personale

Questa è l'ultima fase, si esegue infatti terminata la raccolta dati sulle competenze.

Occorre in primis da parte del Coordinatore avere chiaro il contesto e le esigenze legate al periodo storico e culturale, di ciascun Nucleo, oltre che di ciascun settore professionale.

In seguito si andranno a stilare delle griglie di competenze, in cui siano visibili le competenze hard che l'ente ha a disposizione, e che magari ancora non hanno trovato una collocazione, e quelle soft, che invece devono essere implementate e supportate.

Attraverso questo strumento è quindi possibile andare a progettare, pianificare e mettere in pratica un reale piano di sviluppo del personale, orientando le scelte a caratteristiche reali e riconosciute da tutti i componenti del triangolo che compone la struttura: operatore, coordinatore/ente, utente/familiare.

Questa è probabilmente la fase più delicata, in quanto vanno ad incontrarsi i fabbisogni individuali con quelli aziendali e su queste due grandi dinamiche vanno disegnati i percorsi di sviluppo, che non per forza devono essere individuali, ma anche di gruppo.  Infatti, come già accennato nella di mappatura delle competenze, in questa fase si evidenziano delle importanti possibilità associate a scelte organizzative, in quanto le abilità personali, sia intese come hard sia soft, possono essere associate ad una soluzione aziendale ben precisa. Lo sviluppo del personale, oltre a poggiare le fondamenta su un'analisi realistica, oggettiva e temporizzata, che risponde alle reali peculiarità dell'operatore, è importante per poter individuare con più precisione i percorsi di carriera ed identificare figure chiave all'interno dell'equipe, con maggior strumenti e in maniera oggettiva, tralasciando tutte le dinamiche legate ad una valutazione puramente soggettiva. Da questa prima presentazione si evince che il percorso è sicuramente complesso e richiede una calendarizzazione mirata e ben studiata, ma l'aspetto fondamentale è che si costruisce completamente sulle persone, i dipendenti, le loro caratteristiche professionali e le loro competenze vengono indagate e sviluppate, attraverso strumenti oggettivi, con la finalità di migliorare il servizio, ottimizzare le risorse, mirare gli interventi rendendoli maggiormente personalizzati e aumentare la soddisfazione dell'operatore e dell'utente.

Creazione del software

La grande innovazione correlata al progetto di mappatura delle competenze, è quella dell'introduzione di un software personalizzato e creato appositamente sulla base delle esigenze del progetto appena descritto.

Infatti le tre fasi di raccolta, valutazione e revisione delle competenze, sono caratterizzate dall'utilizzo di un supporto informatizzato, un programma creato che prevede l'inserimento dei dati raccolti, la loro elaborazione e inserimento in specifiche tabelle per la creazione della mappatura delle competenze e della correlazione con il profilo indagato e ricercato.

Questo permette al Responsabile di basare il proprio lavoro su fondamenta ancora più oggettive e

certe, sfruttando l'informatizzazione del sistema, seppur mantenendo la parte del colloquio personale, per impedire che lo strumento venga vissuto come una standardizzazione del sistema e garantire la massima espressione del personale.

(A seguire tabelle relative al progetto)

Calendario progetto – diagramma di Gantt

Di seguito l’analisi dei punti di forza, debolezza, opportunità e minacce del progetto, con indagine dei fattori presenti endogeni e futuri esogeni.

SWOT

Di seguito è riportato lo schema della linear responsability chart riguardo il progetto:

Bibliografia

• Gestione e valorizzazione delle risorse umane - Maggioli Editore - di Luisa Macciocca Massimo, Raffaele Massimo
• Un sistema integrato di gestione delle risorse umane – Franco Angeli – di Massimo Bassetti
• La gestione delle risorse umane nell'era digitale – Franco Angeli – di Barbara Sena

A cura di Giulia Mercanti e Davide Zenaro (partecipanti all'Executive Master in Risorse Umane - MI)