Smart Working: trend del momento o necessità per uno scenario che cambia?

A cura della Dott.ssa Angela Fiorenza, partecipante dell'Executive Master in Risorse Umane. 

L’emergenza sanitaria Covid-19 ha fatto sì che molte realtà aziendali rivedessero le proprie organizzazioni e le proprie modalità lavorative. Soprattutto durante la fase di lockdown ^[1] diverse aziende si sono approcciate ad un modo, a volte nuovo, di lavorare: lo Smart Working (S.W.).

Prima dell’emergenza sanitaria soltanto il 13% delle grandi imprese ricorreva all’utilizzo dello S.W. 

La situazione ad oggi si è totalmente ribaltata: soltanto il 4% delle imprese non ha mai attuato tale pratica lavorativa ^[2].

Ma cosa si intende realmente quando si parla di S.W.?

Botteri e Cremonesi definiscono lo S.W. come “essere agili nei fatti, nelle azioni e nei modi di pensare” ^[3]. In altre parole, affinché si possa parlare di Smart Working non è sufficiente svolgere la propria performance da casa o da altra postazione fissa differente dall’ufficio, a differenza di quello che è il telelavoro ^[4].

Lo S.W. è un approccio al modo di lavorare che concilia le esigenze aziendali con quelle riguardanti le risorse umane e che si basa su alcuni imprescindibili principi cardine ^{[5, 6, 7]}:

• flessibilità di orari e di luoghi di lavoro
• digitalizzazione ed utilizzo di strumenti tecnologici
• spazi fisici confortevoli nella quale operare
• adattamento della cultura organizzativa e degli stili manageriali

Nel 2015, ancor prima dell’emergenza Covid-19, Hartog et al. presentano lo S.W. come un approccio al lavoro che si colloca nelle organizzazioni e nella società come leva strategica e ponte per il cambiamento ^[7], che può essere intrapreso dalle realtà aziendali per affermarsi in un contesto mutevole e per allinearsi alle richieste della società e dello scenario che cambia.

Ma quali sono gli aspetti positivi associati a questo innovativo modo di lavorare?

Lo S.W. rappresenta un approccio business-focused di lavoro flessibile che può generare maggiore efficacia ed efficienza per l’impresa e maggiori benefici per lavoratori e lavoratrici ^{[8, 9]}: la flessibilità nell’organizzazione e nella gestione dei tempi e dei luoghi di lavoro può tradursi in maggiore autonomia, che può favorire una maggiore responsabilizzazione delle risorse umane ^[3]. Inoltre, una tale flessibilità può influire positivamente sulla performance lavorativa incrementando la produttività ^[6,10] oltre che favorire una riduzione dei costi di turn-over del personale ^[10].

Maggiori livelli di autonomia sembrano incidere positivamente anche sulle pari opportunità di carriera oltre che promuovere migliori livelli di work-life balance ^[8].

Un ulteriore effetto positivo dell’autonomia e della flessibilità accordate ai lavoratori e alle lavoratrici in S.W. è rappresentata dalla possibilità di ridurre il rischio di stress e di diminuire interferenze ed interruzioni tipiche degli ambienti open space condivisi. Si riscontra, inoltre, una riduzione nella frequenza di scambio di informazioni lavorative in S.W. rispetto alle risorse che svolgono la propria performance in presenza in ufficio ^[11], dato che potrebbe rappresentare una criticità.

Quest’ultimo aspetto potrebbe anche incidere sulle relazioni tra colleghi/e, manager e collaboratori/collaboratrici e sullo svolgimento del lavoro manageriale, in particolare per le attività inerenti alla gestione e allo scambio di informazioni lavorative ^{[12, 5]}, non rappresentando comunque una minaccia per un buon svolgimento delle attività professionale ^[5].

La pratica dello S.W. necessita di un cambiamento della cultura organizzativa che permetta di adattarsi ad un approccio lavorativo che non è più basato esclusivamente sulla presenza fisica in ufficio con orari e luoghi di lavoro fissi.

La pratica dello S.W. esige dunque un superamento del concetto di tempo di lavoro definito a priori, a volte associato a timbratura del cartellino, a favore dell’instaurarsi del lavoro per obiettivi: non importa più la quantità di ore di lavoro effettive trascorse in ufficio, il focus è sul raggiungimento dell’obiettivo prefissato. Un simile approccio può favorire maggiore autonomia e flessibilità nella gestione del tempo lavorativo richiedendo allo stesso tempo relazioni nei luoghi di lavoro* sempre più basate sulla fiducia e meno sul bisogno di controllo ^{[3, 5]}.

Le pratiche di Smart Working influiscono positivamente anche sui costi aziendali: il minor utilizzo di uffici, risorse e mezzi di trasporto riduce in modo significativo i consumi aziendali, permettendo di risparmiare una parte dei costi legati alla quotidiana presenza fisica delle persone negli uffici ^{[7, 8]}. Inoltre il risparmio di tempo di spostamento casa-ufficio è percepito da chi attua tale pratica lavorativa come un ulteriore beneficio dello S.W.. ^[13].

Questo si traduce anche in un benessere per l’ambiente: ipotizzando di svolgere una giornata di lavoro da remoto a settimana, gli/le Smart workers possono risparmiare mediamente 40 ore di spostamenti casa-ufficio all’anno, riducendo le emissioni di CO2 ^[6].

Conclusioni

In conclusione, lo S.W. favorisce la promozione del benessere individuale, organizzativo ed ambientale: un vantaggio per le imprese, per i lavoratori e le lavoratrici oltre che per il nostro pianeta Terra che purtroppo viene spesso trascurato. ^{[14, 15]}

Ad oggi lo S.W. continua ad essere adottato da diverse realtà aziendali ed il contenimento del numero di contagi da Covid-19 favorito da questa pratica ^[16] ha fatto sì che anche il Governo italiano incentivasse ulteriormente l’avvalersi di tale approccio al lavoro ^[17]. Ma lo S.W. non sembra destinato ad estinguersi con il termine della pandemia: più della metà delle realtà aziendali che hanno utilizzato l’approccio S.W. durante l’emergenza pandemica ha dichiarato di voler continuare ad utilizzare questa pratica anche in futuro ^[2]. Questo può rappresentare un dato importante per il cambiamento necessario a favore di un’industria 5.0 ^[18], per una migliore gestione dei talenti ^[19] e per il continuo sviluppo organizzativo, sociale e ambientale!

Riferimenti

• ^[1] «Gestione della pandemia di COVID-19 in Italia,» 2022. [Online]. Available: https://it.wikipedia.org/wiki/Gestione_della_pandemia_di_COVID-19_in_Italia.
• ^[2] C. Tucci, «Smart working, il 54% delle imprese continuerà a usarlo» Il Sole 24Ore, 2021. [Online]. Available: https://www.ilsole24ore.com/art/smart-working-54percento-imprese-continuera-usarloADzchDUB
• ^[3] T. Botteri e G. Cremonesi, «Smart Working & Smart Workers. Guida per gestire e valorizzare i nuovi nomadi» Franco Angeli s.r.l.., 2016.
• ^[4] A. Gangai, «Telelavoro e Smart Working a confronto: come funzionano e quali sono le differenz,» Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano, 2021. [Online]. Available: https://blog.osservatori.net/it_it/telelavoro-smart-working-definizione-differenze.
• ^[5] A. Fiorenza, Diventare Smart Manager: una ricerca sullo Smart Working e sulle relazioni tra Responsabili e Collaborat* (Tesi di laurea magistrale), Università degli Studi di Torino, 2018.
• ^[6] F. Crespi, «Smart Working: cosa significa e perché è così importante?,» 2019. [Online]. Available: https://blog.osservatori.net/it_it/cos%C3%A8-lo-smart-working.
• ^[7] K. L. Hartog, A. Solimene e G. Tufani, «The Smart Working book. L’età del lavoro agile è arrivata. Finalmente!,» 2015.
• ^[8] A. Lake, «The Smart Working Handbook 2nd edition. How to improve business performance through new ways of working. A practical guide,» 2015.
• [9] E. J. Hill, E. J. J. E. K. Holmes e M. Ferris, «Workplace flexibility, work hours, and work-life conflict: finding an extra day or two,» Journal of Family, 2010.
• ^[10] S. Bologna e F. Iudicone, «Il lavoro agile e il telelavoro nello scenario europeo e comparato: dinamiche emergenti, effetti sulla qualità sul lavoro e strumenti di regolazione,» Quaderni di Rassegna Sindacale, vol. 3, pp. 113-128., 2017.
• ^[11] K. L. Fonner e M. E. Roloff, «Why teleworkers are more satisfied with their jobs than are office-based workers: when less contact if beneficial,» Journal of Applied Communication Research, 2010.
• ^[12] H. Mintzberg, «The nature of managerial work,» 1973.
• ^[13] M. Cellini, L. Pisacane, M. Crescimbene e F. Di Felice, «Exploring Employee Perceptions towards Smart Working during the COVID-19 Pandemic: a Comparative Analysis of Two Italian Public Research Organizations,» Public Organization Review, 2021.
• ^[14] «Cop26, studio Global Carbon Project: "Nel 2021 emissioni Co2 vicine al record del 2019",» [Online]. Available: https://tg24.sky.it/ambiente/2021/11/04/cop26-studio-emissioni-co2-2021.
• ^[15] «Cop26: studio, nel 2021 quasi record emissioni globali CO2,» [Online]. Available: https://www.ansa.it/sito/notizie/mondo/2021/11/04/cop26-studio-nel-2021-quasi-record-emissioniglobali-co2_ad8ea6d2-3b37-4594-b267-8e50fc6f0245.html.
• ^[16] «Covid: M5s, smart working aiuta a abbassare la curva dei contagi,» Ansa, 2022. [Online]. Available: https://www.ansa.it/sito/notizie/topnews/2022/01/07/covid-m5s-smart-working-aiuta-a-abbassarela-curva-dei-contagi_750dc099-1891-4ab3-9ca5-3680826d04dc.html.
• ^[17] «Covid, nuova circolare per incentivare smart working in pubblico e privato: cosa prevede,» 2022. [Online]. Available: https://tg24.sky.it/politica/2022/01/06/smart-working-circolare#09.
• ^[18] P. M. Bednar e C. Welch, «Socio-Technical Perspectives on Smart Working: Creating Meaningful,» Information Systems Frontiers, 2020.
• ^[19] «Un progetto che parte dai Millennials: il caso CNH Industrial. Business case Smart Working,» Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano, 2017. [Online]. Available: https://www.osservatori.net/it/prodotti/formato/business-case/un-progetto-che-parte-daimillennials-il-caso-cnh-industrial.