Sviluppare le persone in azienda: alcune strategie

La sfida a cui le aziende di oggi sono sottoposte è duplice: da una parte generare valore costante nel tempo in contesti di mercato sempre più competitivi e complessi e, dall’altra, coniugare esigenze di performance elevate con aspettative di crescita e valorizzazione di dipendenti e manager. La variabile strategica per poter intraprendere questa sfida è quella di poter disporre di un adeguato livello di competenze in grado di promuovere comportamenti organizzativi efficaci. Lo sviluppo delle competenze del personale, in termini di capacità applicative, conoscenze specifiche, orientamenti attitudinali, può generare infatti quella differenza in termini di qualità della produzione e del servizio che, se colta sul mercato, è premiata dai clienti, andando così a determinare un vero e proprio vantaggio competitivo per l’azienda.

In tale prospettiva, per garantire elevati livelli di competitività, leadership e cultura aziendale rivestono un ruolo cruciale. Quindi, è opportuno che il management, integri la propria leadership con valori in grado di motivare i collaboratori a raggiungere gli obiettivi prefissati, intraprenda delle azioni in grado di generare una cultura aziendale forte e condivisa, di comunicare valori e strategia a tutta l’organizzazione, e di allineare l’organizzazione stessa con la vision aziendale. Tutto questo sostenendo il concetto di “persona al centro”, ovvero considerando lo sviluppo delle persone sia come determinante per il successo del proprio business e sia come strumento di motivazione. L’attenzione quindi viene posta sulla persona, su percorsi personali di crescita, sull’acquisizione di nuove competenze, sull’acquisizione di talenti, e sulla loro fidelizzazione, in un quadro di “life-long learning”.

È ben evidente come il ruolo della funzione HR risulti cruciale al fine di allineare il modello operativo, i processi aziendali e le competenze del personale alle strategie dell’impresa.

Le strategie di sviluppo delle competenze del personale mettono in relazione le esigenze aziendali con quelle che sono le aspettative proprie del lavoratore. Ogni strategia deve avere un obiettivo chiaro, definito, monitorabile scritto, con scadenza e ha l’obbligo di creare valore per l’impresa, sviluppando continuo miglioramento delle competenze, delle relazioni e dei processi aziendali. In questo articolo verranno illustrate brevemente tre delle principali strategie di sviluppo del personale:

• Job rotation;
• Mentorinig;
• Coaching.

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Job Rotation

La Job rotation è spesso usata con nuovi dipendenti e/o con quelli di buona performance lavorativa. Questa tecnica coinvolge il personale in una serie di incarichi in diverse posizioni lavorative per un determinato periodo di tempo, nel quale il personale in rotazione viene addestrato e valutato da un responsabile. L’intento è di creare meno monotonia lavorativa e incrementare la motivazione, soprattutto quando la Job Rotation viene progettata in modo da garantire che i ruoli ricoperti siano volti a offrire opportunità di sviluppo, e non solo a fare qualcosa di diverso. Durante questo periodo il personale in rotazione potrà imparare e usare nuove skill, capire meglio le diverse funzioni aziendali e come opera ogni dipartimento, inclusi alcuni ruoli chiave, politiche e procedure aziendali. Al termine del periodo, la valutazione rileverà il grado di preparazione del personale in rotazione, e se e dove la persona verrà assegnata.

Questo metodo può inoltre aiutare il dipendente a costruirsi un proprio network e ad essere preparato a future opportunità di promozione, quando disponibili.

Un esempio di Job rotation funzionale è quello della Tribune Company, tratto dal libro "Human Resource Development" di Jon M. Werner e Randy L. Desimone. Questa azienda ha utilizzato un programma di Job Rotation con i lavoratori del reparto IT, con l'obiettivo di ampliare le loro competenze, fuori dal loro campo di expertise, preparandoli così a future promozioni.

Mentoring

Da qualche tempo all’interno delle aziende ha preso piede la tecnica del Mentoring. Questa tecnica nasce dall’esigenza di tramandare il know-how delle figure professionali in uscita e di supportare e semplificare l’inserimento dei nuovi dipendenti. Il Mentoring può migliorare i processi per la gestione dei talenti, sviluppare la leadership e generare un flusso di scambio del sapere aziendale; inoltre, semplifica i piani di successione del management, rafforza la cultura aziendale e migliora la comunicazione interna.

Il Reverse Mentoring è un’evoluzione di questa tecnica, nel quale sono i giovani a trasmettere il know-how, spesso in campo tecnologico, ai senior che a loro volta offrono lezioni di business e vision aziendale ai giovani. Ad introdurre per la prima volta un programma di Reverse Mentoring, è stato Jack Welch, ex CEO della General Electrics, nel 1999, quando chiese ad un gruppo di manager di trovare giovani colleghi in grado di spiegar loro il funzionamento di Internet.

Le maggiori differenze tra il Mentoring e altre tecniche di sviluppo sono la qualità di relazione e la natura olistica del ruolo. Il Mentore offre un modello di supporto e un bagaglio di conoscenze allo scopo di incoraggiare il proprio “allievo” e stimolare l’apprendimento, diversamente dal coach, il quale agisce sulla consapevolezza personale e il miglioramento della performance del proprio cliente. L’efficacia di questa tecnica richiede apertura mentale, distacco dai pregiudizi e soprattutto saper accettare insegnamenti da persone di fascia d’età e livello differenti. In cambio permette di generare un clima di lavoro sano e propositivo, nel quale i collaboratori si stimolano a vicenda e migliorano di giorno in giorno le proprie capacità. “Secondo questa visione, un lavoro ottimale, lo scambio di competenze e la collaborazione sono alla base di una crescita personale ed aziendale”. Il Mentoring contribuisce dunque a generare profitto dalle diversità di competenze già presenti in azienda influendo positivamente su un notevole risparmio economico.

In un’ottica di costi il Mentoring si rifà al tasso di fidelizzazione dei talenti presenti in azienda e si compara ai costi che comporta ad un alto turnover. Le spese sostenute post-reclutamento e nella formazione di un sostituto da integrare durante il periodo di uscita di un senior level con le conseguenti perdite sistemiche in altri settori aziendali portano le aziende a considerare il Mentoring una valida alternativa a tutto ciò.

In conclusione, questa tecnica sta prendendo sempre più piede nel mercato del lavoro attuale non solo per i vantaggi economici che offre ma anche perché facilita l’abbattimento dei limiti dati dai pregiudizi, in particolare verso donne, disabili e/o omosessuali.

Coaching

Come accennato precedentemente, il Coaching, a differenza del Mentoring, si concentra più sulla performance delle risorse umane. Quando viene rilevato uno sbilanciamento o una carenza di performance, il coach interviene in primo luogo nel far prendere consapevolezza al coachee di tale carenza, per poi intraprendere un percorso che lo aiuti a trovare nuovi modi di fare per massimizzare la performance e raggiungere gli obiettivi concordati. 

Il Coaching in ambito professionale è un processo di accompagnamento di una persona al lavoro, che ha come obiettivo l’ottimizzazione del potenziale degli individui (Angel, Amar, 2008). Il percorso ha l’obiettivo di liberare il potenziale delle risorse umane in azienda, di aiutarle a creare strategie nuove e identificare obiettivi ricchi di significato dal punto di vista lavorativo. Il codice etico ICF (International Coaching Federation) consiglia ai Coach di sottoscrivere un contratto formale prima di iniziare il percorso di Coaching.  Questo serve sia all’azienda che al coachee, ovvero il dipendente, per concordare gli obiettivi da raggiungere. Inoltre garantisce chiarezza e stabilità all’intero percorso.

La relazione coach-coachee si basa sulla fiducia e la collaborazione di entrambe: il coachee si assume la responsabilità della situazione momentanea e ha una motivazione intrinseca nel voler cambiare e costruire qualcosa di più significativo per sé stesso; il coach lo sostiene e lo accompagna nell’apprendimento di nuove strategie e nella scoperta dei blocchi interiori presenti. Nelle tappe di percorso, il coach riferisce al management i progressi fatti dal coachee ma non può mai riferire ciò che viene detto in sessione: l'alleanza del coach col coachee è di fondamentale importanza e non può essere compromessa.

All’interno di un percorso di sviluppo del personale il coach può intervenire in diversi step.
In fase di bilancio di competenze crea maggior consapevolezza sulle competenze e aiuta ad esplorare il senso e lo scopo degli obiettivi lavorativi dei dipendenti che vi partecipano. Sia nella fase di Job Rotation che nella fase post promozione può supportare il coachee nel colmare gap di performance rilevati e relativi agli standard di ruolo concordati.

Il Coaching è utile principalmente in un'organizzazione dove, si voglia abbandonare o sia già abbandonata la cultura della colpa, nella quale si percepisce il valore delle risorse umane che ne fanno parte e sulle quali l’azienda ha deciso di investire.

In conclusione, confidando nella capacità dei collaboratori di essere i primi valutatori di sé stessi, da parte della funzione HR deve essere comunque garantito un supporto continuo al personale in termini di aiuto, guida, formazione e feedback. È ben evidente quindi come sia divenuto molto impegnativo occuparsi delle persone nelle organizzazioni ma, se si ritiene che le persone siano davvero qualcosa di distintivo, che siano loro a produrre valore, allora, occorre assumersi la fatica e le difficoltà che comporta gestirle e svilupparle attraverso progetti individualizzati.

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Bibliografia

• Dessler G.,  Solari L., (a cura di), Virili F. (a cura di); Gestione delle risorse umane, Pearson Italia, 2017
• Clutterbuck D., A ciascuno il suo mentor. Manuale di mentoring, Franco Angeli, 2019
• Maciocca Massimo L., Massimo R.; Gestione e valorizzazione delle risorse umane, II ed., Maggioli
• Werner Jon M., De Simone Randy L., Human resource development, 6th ed., Cengace Learning, 2011

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A cura di F. Sbrogiò, G. Mastrangelo ed E. Bianchi (partecipanti dell'Executive Master in Risorse Umane)

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