Talent & Career Development

Nella gestione delle risorse umane, un’approfondita ed accurata conoscenza delle competenze e delle potenzialità delle persone permette di assumere decisioni organizzative e di business più consapevoli, proteggendo l’azienda dai rischi  di fuoriuscite inattese. Allo stesso tempo  garantisce  ai dipendenti  piani di sviluppo professionali e di carriera che assicurino una crescita costante.

In linea generale, le aziende decidono di adottare processi di valutazione per molteplici motivi, tra i quali si annoverano:

-          Raccogliere dati omogenei per gestire in modo adeguato ed equo il personale;

-          Capire il valore delle responsabilità assegnate;

-          Premiare economicamente le risorse migliori;

-          Evidenziare le necessità di sviluppo e formazione;

-          Colmare i gap di competenza;

-          Migliorare il personale a sostenere la crescita continua;

-          Sviluppare il senso di appartenenza.

L’azienda che intenda definire un percorso interno di sviluppo della carriera per i propri dipendenti ha a disposizione un vasto assortimento di strumenti, alcuni dei quali saranno analizzati  qui di seguito.  La scelta deve essere sempre uniformata ad una serie di aspetti fondamentali quali: la cultura,  la missione e il clima aziendali. Solo avendo considerato tali elementi, si potrà disegnare ed implementare una procedura di crescita e valorizzazione del personale che sia efficace.

APPRAISAL PERFORMANCE

La valutazione delle prestazioni (o Performance Appraisal)  è  uno strumento fondamentale nella gestione delle risorse umane perché permette di valutare le prestazioni di un dipendente rispetto agli obiettivi prefissati e ai comportamenti assunti.

Si tratta di un processo Top- Down in cui il superiore diretto viene supportato dall’HR.

Il processo si svolge in tre fasi: assegnazione degli obiettivi, monitoraggio in itinere, valutazione finale.

- Gli obiettivi devono essere fissati con parametri quantitativi (MBO, KPI) ma anche qualitativi come i comportamenti organizzativi agiti (leadership, team working, problem solving, capacità relazionali). Gli indicatori comportamentali  saranno costruiti in base alla scala Likert.

- Durante la  fase di monitoraggio in itinere, il superiore  deve controllare l’andamento  dell’attività, analizzare gli scostamenti, attivare azioni correttive e dare supporto al lavoratore.

- Nella  fase  finale, si restituirà  la valutazione in base a elementi oggettivi e non a giudizi personali. Bisogna valutare i risultati e,  nel caso di mancato raggiungimento, diagnosticare le cause, individuare i punti di forza e di debolezza, concordare le aree di miglioramento.  È un momento molto delicato: il valutatore può cadere in alcuni errori come il cosiddetto effetto alone, quando si fa influenzare da una situazione specifica che non gli permette di analizzare altri aspetti importanti, o l’errore di generosità che avviene  quando il valutatore tende a sopravvalutare la prestazione del collaboratore.  La restituzione del feedback  richiede  abilità relazionale e tatto anche perché è collegato agli aspetti di promotion e compensation.

ASSESSMENT E DEVELOPMENT CENTER

L’Assessment Center è un efficace metodo di valutazione delle competenze e del potenziale per ricoprire determinate posizioni.  Dopo la Job analysis, i candidati saranno sottoposti a test attitudinali, questionari di personalità, in basket, prove outdoor, lavori di gruppo, colloqui, interviste e presentazioni. La verifica delle attitudini e dei comportamenti presenti e potenziali avverrà in laboratorio.  Il tempo varierà  da un giorno fino a quattro/cinque giornate.

Solo alla fine del processo verrà restituito un feedback all’azienda e al candidato. Spesso gli assessor sono un gruppo di esperti.

Il Development Center è invece un percorso metodologico  che integra l’aspetto valutativo con quello di sviluppo/formazione: l’unione tra valutazione e sviluppo rende la persona in oggetto coprotagonista del processo, capace di mobilitare le proprie energie individuali attraverso la responsabilizzazione delle proprie capacità e tesa al miglioramento della prestazione. Il Development Center è una evoluzione dell’Assessment Center.  Sebbene si usino gli stessi metodi e tecniche dell’AC , il DC se ne differenzia perché vengono forniti di volta in volta al partecipante  dei feedback coinvolgendolo in maniera attiva per giungere all’autoconsapevolezza, al self empowerment e all’autosviluppo. La metodologia è  quindi  basata sull’auto-committenza  e sulla condivisione del processo di diagnosi.

La valutazione è considerata  il punto di partenza per lo sviluppo.

Le verifiche e i test sono l’occasione per sperimentare le proprie capacità e i propri comportamenti. Le simulazioni sono intermezzate da seminari e workshop volti a rendere chiaro dove, come e quando  modificare il proprio comportamento. Si passa da una finalità classificatoria a una di miglioramento. Il feedback del valutatore/facilitatore e dei pari diventa la caratteristica fondante del D.C.  Il committente non è più l’organizzazione ma il partecipante. Il ruolo dello specialista non è più quello di administrator  bensì di trainer che supporta il gruppo.

Tra gli elementi che un DC dovrebbe perseguire possiamo elencare (Migliorini Rolandi 2000):

• Facilitare  un’autodiagnosi degli scarti tra  competenze e prestazioni degli individui.
• Stimolare la motivazione verso un percorso di apprendimento,  per ottenere  un’attività di crescita di cui si è protagonisti.
• Offrire alcune leve appropriate  alle specifiche competenze da supportare.
• Favorire l’elaborazione di un piano di  azione per lo sviluppo, corresponsabilizzando la persona.

Riportiamo qui di seguito le principali differenze tra AC e DC:

Il processo di DC ha inizio con una mappatura delle competenze oggetto di diagnosi  e sviluppo che non devono essere più di quattro, cercando di integrare gli obiettivi di carriera con i bisogni individuali. Poi si individuano gli strumenti per diagnosticare le competenze per cui ciascuna competenza deve essere misurata da tre differenti strumenti e metodi.

I metodi e gli strumenti sono:

• Questionari di personalità
• Test attitudinali
• Case studies
• In basket
• Role playing simulation
• Esercizi di gruppo
• Presentazione e autopresentazione

Per l’azienda il DC  è un potente strumento di supporto al management per la gestione delle risorse umane nel processo di assegnazione degli obiettivi, nel raggiungimento della consapevolezza  delle aree di forza e di miglioramento, nello sviluppo del self-empowerment e nell’auto-committenza . Il partecipante  ha il vantaggio di assumersi le proprie responsabilità  per il miglioramento professionale e di carriera migliorando quindi la sua employability.

FEEDBACK 360°

Il feedback a 360° gradi, conosciuto anche come multirater feedback, peer review and and multi-source feedback, è il processo mediante il quale un individuo valuta se stesso e riceve la valutazione di altri soggetti.

Mentre i  “tradizionali” sistemi di  valutazione sono definiti di feedback top-down (o feedback a 180° gradi) perché il valutatore è il diretto superiore o un gruppo di esperti,  nel   feedback a 360° i raters sono una molteplicità osservatori e valutatori: colleghi, subordinati, clienti (interni ed esterni all’azienda),  managers ed esperti. La valutazione viene fatta in forma anonima ma il feedback viene dato al momento.  La persona coinvolta conosce subito i differenti pareri delle varie  figure come se  egli fosse riflesso in diversi specchi da diverse  angolazioni.  Tutto ciò  fornisce un contributo principale al candidato: l’autoconsapevolezza.

Lo strumento del multi-source feedback ha lo scopo per il partecipante e per l’azienda di fare chiarezza ed allineare scopi e comportamenti. 

Principalmente utilizzato nei processi di career development, un buon feedback aiuta la persona ad illuminare le sue zone d’ombra  auto-valutandosi onestamente ed impegnandosi per modificare i propri comportamenti. 

Grazie al feedback a 360°, i soggetti valutati sono riusciti a capire meglio cosa l’azienda, i capi  e colleghi stiano cercando. Anche in questo caso si pianifica lo sviluppo attraverso il self-development e/o coaching e counseling. 

Dopo aver preso in esame le più note metodologie e gli  strumenti per la valutazione e lo sviluppo delle risorse umane, concludiamo aggiungendo che generalmente la loro scelta dipende dalle dimensioni dell’azienda e dal budget disponibile. In genere,  scegliendo  un sistema il cui fine è principalmente lo sviluppo della persona,  lo stesso si rivelerà più efficace.  Allo stesso tempo, riteniamo che  la valutazione affidata a un gruppo variegato di figure anziché a un solo valutatore non sarà influenzata da stereotipi e soggettività. Coinvolgendo il lavoratore nel proprio processo di sviluppo come committente egli svilupperà self empowerment e autoconsapevolezza. Non sarà  spettatore passivo dei processi di  valutazione e  sviluppo ma ne diverrà  il principale  artefice.

Bibliografia

• Performance Management Practitioner Series. 360°Degree Assessment: An Overview, United States Office of Personnel Management, September, 1997
• 360 Multi Source Multi Rater Feedback Feedback: A General Overview, MSEC.org, March 2014
• Migliorini V.,  Rolandi (a cura di), Development Center. Una nuova metodologia per l’autosviluppo nelle organizzazioni, ETAS libri, Milano, 2000
• Wilson, “The future for development centres”, Career Development International, Vol. 1, 1996, pp.4-11
• Poetto R., Manuale di sviluppo organizzativo per la gestione del personale, Giuffrè Editore 
• Macciocca Massimo L., Gestione e valorizzazione delle risorse umane, Maggioli Editore
• Mariani Marco G., Valutare le prestazioni. Come gestire e valutare la performance lavorativa,  Il Mulino.

Sitografia

• www.careerpsychologycentre.com
• www.hxo.it
• www.appraisal-smart.com
• www.workingresources.com
• www.humanware.it

A cura di Anna Capriati, Valeria Medori, Antonella Pascarella, Daniela Tramontana (partecipanti agli Executive Master in Direzione del Personale e Risorse Umane - RM)