Un approccio adattivo per la valutazione delle esigenze di controllo di gestione in un'azienda

Introduzione

Nella Norma UNI 11618, relativa alla figura dell’esperto in controllo di gestione, si parla di competenze legate agli strumenti informatici, in quanto il controller li utilizza quotidianamente e quindi deve possedere nozioni relative a quest’ambito, che partono dalla architettura informativa, agli ERP, passando poi a quelli specifici per il Controllo di Gestione, all’informatica individuale, senza dimenticare la statistica applicata, la Business Intelligence, i Big Data e l’Intelligenza Artificiale, tematiche molto attuali e di importanza sempre più rilevante. Nella Norma, poi, vengono anche indicate quelle abilità e sensibilità “digitali” che debbono essere di complemento per il raggiungimento di obiettivi importanti di un controller qualificato e professionale, come, ad esempio, l’utilizzo di strumenti informativi pertinenti, il presidiare il sistema di raccolta dati e i relativi sistemi informativi, la capacità ed elasticità nell’utilizzare diversi linguaggi (IT e non). La componente informatica, quindi, è fondamentale per le attività di un controller che si deve interfacciare quotidianamente con soggetti che utilizzano gestionali diversi, che deve saper interagire con gli esperti in IT per poter supportare nella risoluzione di problemi legati agli strumenti e dare un suo contributo nel migliorare il sistema e i processi aziendali. In questa direzione si è sviluppato il progetto chiamato “Software selection”, un gruppo di lavoro nato dalla collaborazione di esperti del settore con Assocontroller, con l’obiettivo di fornire uno strumento di analisi dei vari prodotti offerti dal mercato; i partecipanti hanno definito  “i parametri” ritenuti utili per valutare un software destinato al controllo di gestione in modo da supportare tutti coloro che intendano cambiare il proprio sistema di gestione o debbano sceglierne uno tra quelli che il mercato nazionale e internazionale mette a disposizione.

Sviluppo del progetto

Il punto di partenza è stato quello di cercare di capire le effettive necessità delle aziende di implementare uno strumento gestionale al loro interno,  e per fare questo si è dovuto procedere alla definizione delle aree funzionali principali che operano in queste realtà. Infatti, all’interno di una stessa azienda ci sono funzioni  che hanno delle caratteristiche e delle attività diverse rispetto ad altre, quindi un software, per poter essere ritenuto valido, deve essere in grado di saper soddisfare tutte le esigenze che ogni responsabile di funzione manifesta nella sua quotidianità lavorativa.

Le aree tematiche che sono state analizzate dal Gruppo di Lavoro sono:

• Produzione
• Vendite
• Tesoreria
• Logistica
• Ricerca & Sviluppo

Dopo aver identificato le funzioni sulle quali concentrarsi, si è proceduto ad individuare le “dimensioni” nelle quali suddividere le aree tematiche. Il mercato, infatti, presenta una costellazione di attività estremamente differenti, una dall’altra, in termini di dimensione,  organizzazione, gestione e sviluppo, inoltre nello stesso settore, ci potrebbero essere aziende che operano ognuna con proprie caratteristiche e prodotti specifici; quindi, per testare la validità di un software, bisogna “calarlo” nelle diverse realtà cercando di vedere come sopperisce alle varie e mutevoli esigenze degli utenti.

Le “dimensioni” analizzate per questo progetto sono state:

• Organizzazione. Date le notevoli differenze che si istituiscono tra le aziende con volumi di attività diversi, il “fatturato” è stato preso come parametro di riferimento, in modo da determinare tre categorie di imprese: la “piccola” (con un fatturato inferiore ai 2 M€), la media (con un fatturato tra i 2 e i 50 M€) e la grande (con un fatturato superiore ai 50 M€).
• Business Model. Per quanto riguarda il modello di business, si è cercato di raggruppare le aziende in altrettante categorie dimensionali che rappresentassero tutte le principali realtà: solo commerciali, solo servizi e produttive e commerciali.
• Tipo di produzione. Infine, è stato ritenuto importante delineare, una ulteriore classificazione dimensionale delle imprese in ragione della loro tipologia produttiva, distinguendole in; produzioni “ad unità” (o su commessa), “a lotti”, “in serie”, e “per processo”.

Lo step successivo è stato quello di individuare gli elementi chiave di ciascuna area tematica; ogni funzione, infatti, essendo differente e con esigenze ben distinte, necessita di un monitoraggio con parametri propri e con specifiche unità di misura. Il progetto si basa su un modello adattivo, pertanto le esigenze ritenute importanti per ogni attività non sono da ritenersi esaustive. Con la fase di “test” e la “calibrazione dei pesi”, si è voluto anche dare uno spazio alle eventuali modifiche o aggiunte che gli utenti riterranno opportuno effettuare per uno sviluppo successivo di questo strumento.

La Produzione, per esempio, è stata suddivisa in due macro processi: la “gestione della logistica” e la “tracciabilità”, andando poi a verificare le possibili funzionalità del software in esame per ciascuno dei due processi. Per il primo, le varianti del costo del personale, del consumo standard e a budget dei materiali e la gestione dei prelievi/consumi del magazzino; per il secondo, la rilevazione delle ore uomo/macchina, il budget di produzione, la preventivazione degli ordini/commesse, il forecast di produzione, il calcolo del costo del prodotto a consuntivo, la gestione della non conformità, i costi della non qualità, il controllo della formazione dei collaboratori e le varianti di efficienza standard e a budget.

In merito alle Vendite, invece, si è cercato di identificare le principali specifiche osservando gli aspetti organizzativi, la gestione di scenari multipli e delle commesse (come monitoraggio campagne pubblicitarie, eventi, ecc..), l’ integrazione con sistemi di CRM, il confronto dei dati di consuntivo e di budget tra diversi oggetti di riferimento (es. aree geografiche, prodotti, clienti, canali di vendita, ecc) ea livello globale; ma anche ricorrendo a drilldown sui dati di budget (budget per area geografica, per prodotto, per cliente, ecc.), sui dati di consuntivo, sulla possibilità di costruire cubi multidimensionali (es.: fatturato del prodotto α relativamente al cliente A nell’area geografica 1) e sulla formulazione di ipotesi, piani e budget. Per quanto riguarda le analisi, il software dovrebbe poter permettere di calcolare le varianze (di volumi, di prezzi, mix), le marginalità (per prodotto/servizio, cliente, ecc.), i KPI adatti alla misurazione delle performance aziendali ed inoltre garantire un sistema di reporting “su misura” (conto economico per prodotto, per cliente, ecc.).

Per la Tesoreria, sono stati identificati cinque macro processi: 1) il controllo e il monitoraggio dell’attività di Tesoreria, in base agli obiettivi prefissati; 2) l’analisi dei rapporti con le banche; 3) il monitoraggio dei costi della Tesoreria; 4) un sistema di indicatori di performance; 5) l’analisi dei rischi. Per effettuare la valutazione del software relativamente al controllo e il monitoraggio dell’attività di Tesoreria, si andrà a verificare se lo strumento prevede anche la redazione automatica del rendiconto finanziario, del cash flow statement e della Posizione Finanziaria Netta. Un software valido, infatti, deve consentire all’utilizzatore di caricare il budget di Tesoreria, il Cash Flow, la Posizione Finanziaria Netta e scaricarne i relativi report analizzandone gli scostamenti. Per quanto attiene i rapporti con le banche, le specifiche verificate sono: i fidi, gli strumenti utilizzati per la copertura dei rischi di cambio, i controlli sugli estratti conto (in particolare sulla corretta applicazione delle condizioni contrattuali stabilite), il calcolo del tasso di interesse passivo medio sui giorni valuta e le spese sul conto. Passando al monitoraggio dei costi dell’area della Tesoreria, le variabili prese in esame sono l’incidenza sul fatturato: dei costi del personale, dei consulenti, delle spese bancarie, degli interessi e degli altri oneri finanziari con riferimento ai diversi strumenti finanziari adottati dall’impresa. Il software dovrebbe poter gestire un sistema di indicatori di performance quali l’indice di liquidità (acid test ratio), di disponibilità (current ratio), i giorni di pagamento clienti (DSO) e fornitori (DPO), i giorni di magazzino (DIO), il cash conversion cycle (CCC), il turnover dei crediti, l’indice del debito finanziario e dell’indipendenza finanziaria. Non di minor importanza, date le nuove esigenze introdotte dalla legge sulla crisi d’impresa, un sistema di controllo di gestione di tesoreria deve anche essere in grado di calcolare il DSCR (Debt Service Coverage Ratio) in modo da mettere l’impresa in condizione di assolvere agli obblighi prescritti relativi al valore che questo indicatore assume. Come ultima specifica, la possibilità di poter analizzare il rischio tramite controlli di prima nota, delle riconciliazioni bancarie, degli estratti conto dei clienti, dei debiti verso fornitori, delle ritenute d’acconto e dei contributi pagati o da versare, delle modalità di pagamento effettuate rispetto a quelle previste.

L’attività della Logistica deve poter essere monitorata tramite l’analisi: delle merci entrate e uscite (in base alle loro diverse tipologie), delle attività del personale diretto e indiretto, degli inventari, del calcolo del turnover di magazzino, del tempo di attraversamento e dei tempi morti. Per il monitoraggio dei costi dell’area Logistica, si sono presi in considerazioni le incidenze sul fatturato: dei costi del personale, dei costi di spedizione, dei consulenti e dei trasporti. Anche per quest’area dovrebbe essere possibile un’analisi degli obiettivi fissati secondo il budget di magazzino, elaborando report ad hoc con eventuali discrepanze; inoltre il software dovrebbe anche offrire l’analisi dei ddt errati, degli scostamenti tra merce non conforme in rapporto a quella arrivata e dei tempi del personale in caso di non conformità. Gli indicatori di performance che possono essere utili per questa funzione sono le variazioni del rapporto tra trasporti e ricavi, le percentuali (%) di spedizioni non programmate, il tempo medio di consegna dei prodotti in magazzino, i ritardi rispetto alle scadenze concordate, la giacenza media delle scorte.

L’ultima area in analisi è quella della Ricerca e Sviluppo che deve essere monitorata per ogni sua attività specifica e ogni progetto, in base al rischio connesso, consentendo di analizzare i costi con un sistema di indicatori di performance e di valutazione delle prestazioni individuali e di gruppo.

Dopo aver definito gli ambiti di analisi, si è proceduto a stabilire la metrica da utilizzare per la valutazione dei parametri, assegnando un peso da 1 a 10 per ogni funzionalità richiesta dalla specifica area tematica. Il peso, poi, è stato definito per ogni valore delle tre dimensioni (dimensione dell’organizzazione, business model e tipo di produzione). Il risultato a cui si è prevenuti è stato un insieme di punteggi, per ciascuna caratteristica richiesta  del software applicativo, che ha portato alla determinazione di un giudizio finale e complessivo - grazie all’uso di un algoritmo - sull’efficacia e grado di copertura dello strumento analizzato.

I voti che possono essere utilizzati sono i seguenti:

• Insufficiente
• Sufficiente
• Buono
• Ottimo

La scelta di ricorrere a soli quattro giudizi e non ad una scala da 1 a 10, è stato frutto di intensi ragionamenti e confronti tra i componenti del gruppo, per arrivare ad un campo più ristretto delle misure dei pesi in modo da ottenere dei voti più omogenei;  inoltre, una maggiore  possibilità di scelta avrebbe determinato una maggiore dispersione dei giudizi e la compromissione della loro significatività. La presenza di tre giudizi positivi e solo uno negativo rende più semplice la ponderazione dei pesi; infatti se un soggetto indica “insufficiente” una specifica, questa  viene considerata da scartare; in questo modo si arriva ad un metro di valutazione che non rendesse comprensibile, ai soggetti coinvolti, l’effettivo peso di ciascun giudizio espresso all’interno del sistema. Come accennato in precedenza, si è optato per un modello adattivo per poter migliorare e sviluppare lo strumento grazie alle esperienze e ai feedback ricevuti da chi lo testa; successivamente, a distanza di qualche anno dalla prima valutazione, verrà predisposto un questionario, da riproporre agli utenti, in modo da adattare i pesi e i parametri in base ai giudizi ricevuti. I criteri di valutazione sono stati dati in base alla condivisione delle esperienze degli appartenenti al gruppo, ma saranno rivisti in base ai riscontri che si otterranno dai vari test che verranno di volta in volta effettuati.

Per capire meglio come ragiona l’algoritmo di valutazione, si può analizzare tutto il progetto elaborato tramite un esempio: in ogni macro processo di ciascuna area tematica sono state individuate le opportune specifiche (es. tracciabilità per la Produzione) alle quali sono state associate le relative valutazioni con una scala da 1 a 10 a seconda della loro importanza, in base alle diverse dimensioni.

Di seguito lo spaccato relativo alla dimensione aziendale:

Questi voti sono stati utilizzati per calcolare il risultato massimo che la singola specifica può raggiungere: se, per esempio, a “ottimo” è stato associato il valore 6, lo spaccato precedente diventerà come segue, moltiplicando quindi la scala da 1 a 10 per il peso definito per la valutazione più alta.

Per arrivare allo scoring finale, quindi, si è preso il giudizio dell’utente relativo ad una determinata specifica (nell’esempio in oggetto “sufficiente”), e ad esso si è associato il peso definito per l’algoritmo (quindi 2), moltiplicato per la scala iniziale da 1 a 10:

In questo modo, sommando poi tutti i valori di ogni colonna per ognuna specifica (riga), si ottiene il punteggio raggiunto dal software; questo viene rapportato al risultato massimo calcolato in precedenza, arrivando così al rating finale.

Riprendendo l’esempio in esame, il macro processo della Produzione ha ottenuto 179 punti nel caso di una piccola azienda, 426 per una media e 511 per una grande; la valutazione più alta che avrebbe potuto raggiungere sarebbe stata 234, 534 e 690. Se si tenesse conto solamente di questa dimensione, quindi, si potrebbe dire che il rating del software analizzato è 76% per una piccola azienda, 80% per una media e 74% per una grande; l’algoritmo, invece, è stato progettato per valutare contemporaneamente tre dimensioni, i cui punteggi vanno a sommarsi insieme e vanno rapportati ai valori massimi globali.

In conclusione, in base all’esempio citato, il software testato ha raggiunto uno scoring di 83% per una grande azienda che opera nella produzione (modello di business) in serie (tipo di produzione).

Il modello costruito per l’analisi della valutazione dei software è stato pensato come uno strumento che si evolve tramite le esperienze e i riscontri ricevuti dagli utilizzatori, quindi, nel prossimo futuro, i coefficienti verranno calibrati in base alle risposte degli utenti. Il processo di assegnazione del rating si svolge tenendo in considerazione due “punti di vista”: il primo, quello del gruppo di lavoro formato da professionisti del settore che ha stabilito i parametri e i valori secondo le proprie competenze acquisite durante gli anni di attività; il secondo, quello di chi quotidianamente deve interfacciarsi con lo strumento di analisi, con le proprie problematiche, i propri punti di forza e gli utenti che hanno differenti livelli/indirizzi di formazione, ma anche diverse esperienze lavorative. Si è cercato, quindi, di unire da una parte le competenze tecniche di figure esperte, dall’altra i pareri di coloro che quotidianamente hanno a che fare con i software gestionali. Obiettivo del progetto, in conclusione,  è quello di essere testato il più possibile, in modo da ricevere un collaudo direttamente sul campo ed essere modificato/corretto dove occorre, tenendo ben presente le esigenze manifestate da chi l’ha sperimentato.

Questo ed altri temi sono affrontati nei Master in Finanza e Controllo di MELIUSform Business School.