Valutare per sviluppare: dalla valutazione della prestazione alla gestione delle carriere

In un mercato in continua e rapidissima evoluzione, altamente competitivo, le competenze distintive giocano un ruolo fondamentale nella gestione strategica dell’azienda in quanto la velocità e la qualità del cambiamento rappresentano variabili critiche per l’azienda stessa.

Il capitale umano dell’azienda è rappresentato dalle conoscenze (saper fare) e competenze (saper essere) dei singoli individui che la costituiscono e mira al raggiungimento degli obiettivi aziendali tramite il perseguimento dei risultati previsti.

In uno scenario incentrato sullo sviluppo delle competenze distintive, attraverso la Unit valutazione e sviluppo del personale si tenta di allineare le organizzazioni e le persone alle strategie di business. Per fare in modo che questo accada è necessario sviluppare un progetto che identifichi le competenze distintive di tutti i ruoli presenti in azienda e contemporaneamente realizzi un processo di valutazione delle competenze stesse, in quanto è attraverso le competenze che si riesce a trasformare gli obiettivi d’impresa in risultati.

 “Gestire e sviluppare le risorse umane in modo efficace significa seguire un processo che, partendo da un’attività di pianificazione, faciliti la realizzazione di ogni atto gestionale, per arrivare al corretto sviluppo delle risorse migliori.” (Gestione e valorizzazione delle risorse umane, pag.425).

Attraverso la progettazione di piani di sviluppo e formativi ad personam che tengano conto della competenza e della motivazione del dipendente, l’obiettivo è quello di aumentare il rendimento aziendale consentendo a ciascun dipendente di apportare valore aggiunto all’azienda e con continuità nel tempo.

Tra le varie tecniche della valutazione del personale vi è il performance management che ha la finalità, attraverso un sistema condiviso e trasparente, di valutare e misurare la prestazione dei dipendenti analizzando le attività svolte e gli obiettivi raggiunti, individuando le modalità di intervento in caso di performance non adeguate.

In questo processo gli attori coinvolti sono:

• Il valutatore, il quale deve gestire il processo di valutazione;
• Il valutato, il quale deve raggiungere gli obiettivi concordati, attuando i comportamenti organizzativi previsti dal ruolo ricoperto;
• Il supervisore del valutatore, il quale deve verificare l’equità delle valutazioni espresse dal valutatore;
• La direzione Risorse Umane, che definisce le modalità di gestione dell’attività, gli strumenti e i sistemi da utilizzare e garantisce che i valutatori abbiano le competenze e le informazioni idonee a gestire il processo.

Al fine di effettuare una valutazione delle performance il più attendibile possibile è necessario definire gli aspetti che seguono:

• Tempo: il periodo di riferimento in cui la performance verrà valutata;
• Spazio: riferita al ruolo professionale e all’attività svolta;
• Mandato: le attività, gli obiettivi e le responsabilità assegnate;
• Contenuti: le competenze professionali e i comportamenti organizzativi del valutato.

Questi aspetti devono essere condivisi con il valutato al fine di renderlo consapevole e partecipe nel processo di valutazione, in quanto il successo di chi è valutato è funzionale al successo di chi valuta.

Possiamo individuare tre tipologie di colloquio di valutazione delle performance:

1. COLLOQUIO DI ASSEGNAZIONE DELLE ATTIVITA’

Questa tipologia di colloquio avviene a inizio anno per assegnare gli obiettivi e i compiti che il dipendente deve eseguire, fornendo una guida al dipendente per l’esecuzione delle attività professionali.Tali obiettivi e compiti devono essere specifici, misurabili, attuabili, realistici e tempificati sulla base del ruolo; nonché comunicati con chiarezza.

2. COLLOQUIO DI FEEDBACK

Questo confronto avviene in modo ricorrente e periodico durante il processo valutativo (es. trimestre o semestre) al fine di verificare l’andamento delle attività svolte dal valutato e individuare eventuali interventi correttivi sulla base del raggiungimento della performance finale. In questo momento lo sguardo è rivolto al futuro e ha la finalità di motivare il valutato e stimolare il suo contributo professionale al successo dell’organizzazione.

3. COLLOQUIO DI VALUTAZIONE

Tale incontro avviene a chiusura dell’anno lavorativo e restituisce al valutato la valutazione delle attività prodotte e degli obiettivi raggiunti tracciando e individuando i possibili percorsi futuri.Tale momento rappresenta una fase essenziale della vita organizzativa dell’azienda in quanto ha l’obiettivo di promuovere la crescita e lo sviluppo del capitale umano.

Vi sono due strumenti che aiutano a rendere il processo di valutazione altamente consapevole e partecipativo da parte del valutato: l’autovalutazione e il feedback a 360 °.

Tramite l’autovalutazione il collaboratore è tenuto a valutare la propria prestazione, prima che venga restituita la valutazione finale da parte del valutatore.

Il feedback 360° mira a coinvolgere tutti i soggetti che ruotano intorno al valutato, i quali sono tenuti a restituire un feedback sulla prestazione e il comportamento organizzativo del valutato.

Questi due strumenti suscitano coinvolgimento nei dipendenti e percezione della necessità di miglioramento continuo.

Tenuto conto della “delicatezza” del processo di valutazione, è molto importante restituire al collaboratore feedback efficaci e che siano realmente utili al lavoratore stesso. Pertanto, il valutatore deve aiutare il collaboratore ad essere consapevole dell’impatto che il proprio comportamento organizzativo ha sul raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Unitamente alla valutazione della prestazione, la gestione delle carriere rappresenta uno strumento valido per raggiungere gli obiettivi strategici e accrescere il livello di performance globale dell’azienda. I percorsi di carriera consentono ai collaboratori di assumere durante lo svolgimento dell’attività lavorativa competenze che determinano maggiore responsabilità all’interno dell’organizzazione, necessarie per raggiungere posizioni lavorative successive e di maggior rilevanza.

Attraverso la pianificazione delle carriere si risponde a due tipi di bisogni:

• individuale perché consente al dipendente di assumere consapevolezza circa i propri punti di forza e di debolezza, identificando gli obiettivi di carriera e le modalità per raggiungerli;
• aziendale perché gestisce e sviluppa i talenti dell’azienda, incrementando la soddisfazione dei dipendenti con relativo miglioramento delle performance del personale in ottica della strategia aziendale.

La gestione della carriera è strettamente connessa allo sviluppo del personale e alla valorizzazione delle persone all’interno dell’azienda.

Tra le varie metodologie di sviluppo individuiamo:

• DEVELOPMENT CENTER: orientato alla persona e allo sviluppo della risorsa individuando gli aspetti necessari da colmare per consentire una crescita dell'individuo.Si tratta di un processo personalizzato con l’obiettivo di rendere sempre più consapevole il valutato in merito al ruolo svolto e di favorire il processo di autovalutazione del proprio profilo in ottica del miglioramento.Questa tecnica prevede la restituzione al valutato di feedback strutturati al fine di rendere consapevole il soggetto, non dimenticando che la consapevolezza crea e determina lo sviluppo.
• COACHING: attraverso tale metodologia si cerca di migliorare la performance manageriale delle risorse lavorando e ottimizzando i punti di forza delle risorse stesse e allenando le potenzialità per il raggiungimento di obiettivi fissati. È una relazione tra coach e coachee che si evolve nel tempo attraverso varie fasi, punta alla responsabilizzazione del coachee che agisce per realizzare gli obiettivi posti, supportato e seguito dal coach.
• MENTORING: è una metodologia tramite la quale avviene il passaggio di conoscenze, esperienze e competenze da parte di una figura esperta mentor a una figura mentee più giovane e meno esperta. L’obiettivo è quello di trasmettere conoscenze sulla base dell’esperienza del mentor al fine di migliorare le prestazioni del mentee offrendogli una visione completa della cultura aziendale.
• COUNSELING: è un processo di aiuto e sostegno che si concentra su una difficoltà che il soggetto sta vivendo aiutandolo a fare chiarezza e a potenziare le proprie risorse al fine di affrontare la situazione. In questo processo si considerano e si affrontano le emozioni e le fragilità che il collaboratore prova verso il proprio lavoro, analizzando la sfera personale e professionale in ottica dell’autosviluppo. L’obiettivo è accrescere la conoscenza delle proprie potenzialità, bisogni e desideri.

Tutti gli interventi di sviluppo devono essere tarati sull’esigenza del business dell’azienda trasmettendo gli obiettivi che si vogliono raggiungere alle persone coinvolte al fine di far emergere gli aspetti su cui lavorare, far prendere coscienza agli individui e generare il miglioramento atteso.

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BIBLIOGRAFIA:

• Massimo L.M., Massimo R. “Gestione e valorizzazione delle risorse umane” 2019, Maggioli Editore

SITOGRAFIA:

• http://www.humanwareonline.com/wordpress/?p=1515
• https://www.ebcconsulting.com/gestione-delle-carriere-career-management-delle-risorse-umane-e-del-personale.html
• http://my.liuc.it/MatSup/2015/A86046/Gestionedellecarriere2016parte1.pdf
• https://www.ehritaly.com/sviluppo-hr/carriere/
• https://www.danielemalaguti.it/psicologia-delle-organizzazioni/carriere-lavorative/
• https://www.risorseumanehr.com/blog-hr/dalla-mappatura-dei-ruoli-alla-valutazione-del-personale

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