Recruiting e Brand Web Reputation:
il ruolo dell'immagine aziendale nel Candidate Journey

I numerosi e rilevanti effetti implicati dall’ingresso delle tecnologie abilitanti − tipiche della quarta rivoluzione industriale e permeanti il XXI secolo − si ripercuotono non soltanto su sistemi produttivi e organizzativi, ma anche sui processi relazionali interpersonali che intercorrono fra datori di lavoro e dipendenti, candidati e recruiter (Zahrudini and Afrianty, 2020). Per tale ragione, le imprese ritengono sempre più importante investire in politiche e pratiche manageriali volte alla valorizzazione, sviluppo e soddisfazione del capitale umano (Balbi e coll., 2017). In particolare, poiché strumenti e tecnologie risultano essere al completo servizio di job seeker ed HR, aspetti che reclamano consistenti e diversificati cambiamenti riguardano la Candidate Journey e il processo di recruiting.

Se in precedenza il candidato necessitava di individuare la giusta modalità e strategia per suscitare l’interesse del team di selezione del personale e comprovare le proprie hard e soft skills, negli ultimi anni accade il contrario, è l’azienda a dover attrarre le risorse: i metodi di recruiting devono divenire processi di marketing (IBM Corporation, 2016) poiché, analogamente al comportamento d’acquisto di un consumatore (che si informa adeguatamente e a livello omnichannel prima di scegliere un prodotto o servizio), un candidato ha bisogno di documentarsi e compiere meticolose valutazioni prima di proporsi per un vacant pubblicato su un sito aziendale, una job board o un social network come LinkedIn. La facilità di accesso ad Internet e ai social media orienta notevolmente il mercato del lavoro e la scelta circa le opportunità di interesse di un candidato: recensioni di una candidate experience negativa, o di un ambiente organizzativo che per impiegati ed ex-dipendenti non si rivela soddisfacente, allontaneranno i talenti top potential da un’eventuale candidatura poiché renderanno l’azienda meno appetibile per gli stessi (Carpenter, 2013). Ad oggi, piuttosto che mediante scouting, il primo contatto del candidato con l’organizzazione avviene principalmente in via digitale, e dunque attraverso la visualizzazione di Tweet, la consultazione di blog e siti internet come Glassdoor. Solo successivamente allo step di analisi descritto, il fruitore provvederà in maniera consapevole a collegarsi agli specifici careers site per compiere la registrazione. Pertanto, a fronte delle considerazioni appena effettuate, è chiaro che per attrarre i candidati ideali e più qualificati tutto ciò che precede il “famoso” click di application ed è legato alla corporate reputation dell’azienda e alla ricerca online e offline di informazioni non può e non deve essere affatto sottovalutato.

La brand repution di un’organizzazione, in un mercato prevalentemente digitalizzato quale quello attuale, è un tema che richiede inderogabilmente di essere affrontato e discusso, poiché con la sua integrazione da offline a necessariamente anche digital risulta sempre più esposta al rischio di minacce. Non costruendosi soltanto attraverso la costante produzione e pubblicazione di contenuti di alta qualità ma anche mediante le opinioni positive e negative che gli utenti del mondo virtuale scambiano e condividono quotidianamente sui molteplici canali internet, essa è ripetutamente perseguitata da un potenziale pericolo che si riflette in larga misura su obiettivi aziendali di assunzione e di business. In altre parole, i contenuti considerevolmente amplificati pubblicati online dagli User (potenziali candidati, dipendenti e tutti gli altri stakeholder), raggiungendo in tempi rapidissimi un’enorme quantità di persone, influiscono significativamente sul processo di Employer Branding relativo alla costruzione circa la reputazione dell’azienda (Sylva and Mol, 2009), e di conseguenza non soltanto sulle aspettative e sulle decisioni di chi si appresta a ricercare una valida opportunità lavorativa (Athanas and Wald, 2014), ma anche di chi potrebbe essere interessato all’acquisto di prodotti. Difatti, sebbene l’immagine del brand rappresenti una peculiarità primaria della strategia di comunicazione aziendale, è la brand reputation il fattore determinante nella definizione in termini quali – quantitavi dell’apprezzabilità del marchio aziendale e perciò del suo posizionamento all’interno del proprio mercato di riferimento.

In questo preciso contesto si evidenzia dunque il considerevole valore che assumono sia la User Experience - attualmente conosciuta con il nome di Candidate Experience - sia il lavoro svolto dal Digital HR Manager. Le persone che procedono con la propria candidatura possiedono alte aspettative sulle aziende e sul processo di recruiting a cui prendono parte, pertanto è indispensabile gestire il proprio brand e il percorso in azienda se ci si vuole assicurare vantaggio competitivo ed evitare che quest’ultime lo facciano al loro posto. Consentire un facile inoltro della domanda, indicare esplicitamente quali saranno gli step da affrontare, far sentire speciale l’interlocutore, fornire apprezzamento per il coinvolgimento espresso nei confronti dell'organizzazione, e offrire, a prescindere dall’idoneità, un feedback tempestivo al termine della valutazione, denota solo una parte di quanto atteso, sperato da chi è in cerca di lavoro e per cui le aziende esigono di attivarsi. I recenti dati riferiti da Talent Board (2017) suggeriscono che, a partire dal 2010, a livello mondiale sono oltre 1.000 le organizzazioni che si sono mostrate impegnate e coinvolte nella definizione, misurazione e miglioramento dell'esperienza dei partecipanti ad un iter di selezione. Il tracciamento del tasso di completamento delle candidature, di abbandono in corso e di rifiuto dell’offerta, unitamente ai sondaggi, sono elementi fondamentali nel connotare l'efficacia della candidate experience. Tuttavia, nonostante gli sforzi effettuati nell’impostare una strategia di esperienza allineata al business, lo studio condotto da CareerArc (2016) chiarisce di essere ancora ben lontani dall’obiettivo organizzativo prefissato: più della metà degli intervistati rileva e condivide scarse esperienze, poiché purtroppo si evince la mancanza di un approccio integrato e olistico che consenta un reale e positivo percorso; nella maggior parte dei casi il processo di selezione viene scomposto e considerato alla luce di fasi (branding, sourcing, interviewing, hiring, onboarding) che piuttosto che sommate andrebbero lette in chiave integrata. La direzione delle indagini future dovrà pertanto mirare a rafforzare sia la trasparenza e la continuità delle fasi del processo illustrato sia l’attenzione verso le risorse umane affinché l’azienda possa godere di buona reputazione.

In conclusione, riservarsi del tempo per identificare in modo ottimale e personalizzato le esigenze di candidati nonché perfezionare le loro esperienze in azienda si configura, nel panorama di riferimento, come sfida HR predominante. In tal senso, sarà possibile monitorare l’efficacia e la solidità della propria identità (digitale e non), riducendo il gap tra ciò che si è e come si viene percepiti.

Bibliografia

• Athanas C., Wald P. M. (2014). Candіdatе Еxpеrіеncе Studіе. Bеrlіn: mеtaHR.
• Balbi T., Bongiorno G., Damiano D., Ferrara F., Valenti G. (2017). HR Digital Transformation. Competenze e attività dell’HR nell’industria 4.0. Free Your Talent.
• CareerArc Group LLC. (2016). State of the Candidate Experience Study. CareerArc Report.
• Carpеntеr L. (2013). Іmprovіng thе Candіdatе Еxpеrіеncе. Stratеgіc HR Rеvіеw. Vol. 12, 203-208.
• IBM Corporation. (2016). IBM Kenexa Talent Acquisition Solution.
• Sylva H., Mol S.T. (2009). E-Recruitment: A study into applicant perceptions of an online application system. International Journal of Selection and Assessment.
• Talent Board. (2017). 2016 North American Candidate Experience Research Report.
• Zahrudini N., Afrianty T.W. (2020). The Impact of Electronic Recruitment towards Employer Branding through Candidate Experience (Survey on Recent Graduates of Business Administration, Faculty of Administrative Science, University of Brawijaya Batch 2013). Wacana– Vol. 23, No. 1.

Questi ed altri temi sono affrontati nel Master in Risorse Umane.